雖已遠離管理中心，但施振榮仍舊是宏碁乃至華人企業的精神支柱，未到完美謝幕之時。外界看來宏大劇烈的人事調整并未影響這位“IT教父”、67歲老人的生活。記者在上海市郊的佘山見到他時，施振榮的氣定神閑和周遭的茂林修竹相得益彰——當下，他顯然有更感興趣的事。
這就是高階人才培育計劃“王道薪傳班”，施振榮甚至被外界形容為“破天荒披掛上陣”當了“班主任”。
據稱，這一計劃主要針對華人企業領袖與未來領袖，授課人士也是大腕云集，有聯想集團董事長柳傳志、中華文化發展促進會會長許嘉璐、香港大學龍應臺等。施振榮甚至在中國文化中找到與之管理思想對應的一個契合點：“王道精神”。
王道vs霸道
王道精神，從西方角度而言就是關注利益相關者的利益，即指消費者、股東、員工、從上游的銀行到下游的經銷商，加上社會的利益。企業用這樣的思維經營，就是古人所說的“天下蒼生”。
記者：您特別強調中國文化與企業管理的契合點：“王道精神”，能否結合您的實踐，談談什么是王道精神?
施振榮：最初曾想過用“中道”，即中庸之道。但顧問團隊認為，“中道”缺乏一個主軸，過于模棱兩可，然后改用了“王道”。
王道精神，從西方角度而言就是關注利益相關者的利益，即指消費者、股東、員工、從上游的銀行到下游的經銷商，加上社會的利益。企業用這樣的思維經營，就是古人所說的“天下蒼生”。
企業也是一個王國，不同的是，企業可以自主選擇自己的“天下”，也就是自己的利益相關者。但企業身處社會中就要對社會負責，身處環境中就要保護環境，這是所有企業都要做的，這就是企業的王道。
也正因此，宏碁早期提出顧客第一、員工第二、股東第三的理念，這在當時是非主流的。時至今日，很多西方企業主流仍是股東第一，甚至員工還被人為的分成了兩類：一是普通員工，一是金融團隊，這也造成西方企業界管理中的不少問題，譬如相關利益難以平衡。
記者：大家往往覺得經營企業可能更需要霸道，您怎么看待“王道”的可行性，有沒有擔心，這樣過于理想化?
施振榮：事實上，我們遇到的第一個問題就是：這可行嗎?因為這一思想現在中國企業界還不是主流，而要成為主流，我認為至少需要三十年時間。所謂王道精神，源自2000年前孟子主張的“王道”政治。孟子說，“以力假仁者霸，以德行仁者王”，“霸”與“王”的差別在于前者以力，而后者以“德”、以“心”，治政孟子主張將政治與道德合一，“以德行仁，以王天下”。
目前企業界有一種主流思想，認為企業要霸道才能贏得競爭。我覺得王道并非要丟棄霸道，我們的目標也是要贏得競爭，王道比起霸道，更強調對企業的利益相關者負責。
如果不以王道的思維處事，只從自己利益出發就會導致長期不平衡。
比如人才觀念也是王道精神的一部分，除了薪水之外，還要給予員工決策的權利，這樣才能促使他們成長，實現他們的成就感——即使這些人才今后不為自己所用，他們也能成為社會的人才，這是企業的社會責任，也是利益相關者應得的利益。
企業不賺錢、員工不快樂，企業是有責任的。賺錢是王道，但企業的目的不是賺錢而是為了對社會作貢獻。企業不能不賺錢，因為賺錢表示企業做了正確的事情;社會將利潤回饋給企業，企業就能夠再投資或擴大經營范圍，這就實現了企業成長。
客觀環境一直在變化，今天對的方法不一定在明天也能適用，唯一不變始終正確的就是王道精神。我認為，利他是最好的利己。當周圍所有人都獲得利益而自己是利益的貢獻者時，社會必然會給予我回饋，那么我的利益就是永續的。如果我的利益是在周圍人的利益不平衡的情況下取得的，那么我的利益就不會永續。
記者：如何衡量王道精神這一抽象概念?
施振榮：一般來說，企業的經營效益使用ROE(股東權益收益率)來衡量，而我在評估內部的管理績效時，就提出了ROH(人力回報率)。這個數字代表著每個人的生產力，這是每年都可以衡量出的。但ROH除了有形的東西以外，還有無形的東西，即員工是否快樂、能力是否增長。其次，我還強調RON(自然資源回報率)，即我們投入了多少自然資源，有沒有產生應有的價值，與其他產業、其他公司、自己過去相比是否有進步，是否充分利用了自然資源。
至于具體案例，在我們學員中，已經有人在并購過程中運用王道思想來重新思考企業的并購模式，用王道的思維解決許多并購過程中的利益沖突，效果已經顯現。而在宏碁國際化的過程中，我們也提出過要融入當地，聘請當地的員工，將外國員工的利益一并考慮進來，讓他們參與決策過程，并共同分享利益，王道不分國界。
東方vs西方
中國現在正在崛起，經濟力量在逐步增強，但要贏得西方的尊重，歸根結底必須提出一個新的模式讓他們口服心服。借用龍應臺的話說就是：“文化力量崛起”。
記者：您提到，希望王道精神影響華人企業甚至西方企業，但事實上，現代東方管理理想主要來自西方，甚至主流思想還是西方的。
施振榮：確實，我們的許多觀念都源自西方。陳明哲教授(即將接任國際管理學會主席的美國達頓商學院教授，編者注)希望王道思想能夠影響全世界，我個人認為，這還需要一個過程。目前先從華人企業開始，使這一思想得到更廣泛的傳播——當通過這一思想使得我們的自然資源報酬率高過西方時，那么，這一思想自然會成為主流。
事實上，我一直致力于將非主流變為主流。三十幾年前在臺灣創業時，我本身對許多主流價值觀就不認同，對很多現象提出過不同的看法;三十多年后，許多看法已經逐漸成為主流，今天的王道也一定會成為主流。
在臺灣我花了三十多年才創造出自己的企業文化。比如，對于“寧為雞首、不為牛后”普遍價值觀的認同，喊出“小老板的成就”，以員工入股制度讓大家分享當老板的成就感，最終落實創業精神;又比如，鼓勵大家“不留一手”，早期在內部讓普通員工尊稱他的主管為“師傅”;而在后期公司規模擴大后，用“替死鬼”的策略來選拔干部，即一個主管升遷之后如果沒有接替者，就只有取消該主管升遷的資格。
為雞首不一定是壞事，每個人都有自己的價值，我提供一個環境讓這種價值得以體現：提供一個職位，讓他們能夠自己做主，使其潛能得到充分發揮，這就是所謂分散式管理;另外，他們能夠成為公司的股東，感到公司是屬于他們的，這樣就能夠滿足人性。因此文化一定是要考慮到人性。
大家都在看王道精神是否可行，因此我們一定要從小族群開始，逐漸做出效益，再逐漸擴大其影響。否則，它就會變成學術界一個束之高閣的理念。我們現在面臨的最大挑戰就是讓它看起來具有可行性，但是將非主流變成主流需要很長的時間。所以我們要慢慢地讓大家認同它、接受它，才能夠真正影響世界，這還需要許多努力。還好我是做慣了這種事情的，反正無所求，盡力而為即可。
記者：您談到王道思想來自中國，事實上，日本企業或許是比較早借鑒東方文化并運用于管理的，比如澀澤榮一提倡“利義合一”，稻盛和夫提倡“利他主義”。您怎么看不同文化下的管理思想?
施振榮：王道是一種精神，也是一種文化。文化本身與人乃至整個社會相關，我們先做的就是要形成共識。未來王道精神會形成一個像西方式的系統，使其容易為人了解，并且能很快收到效益，最后得以大量推廣來影響世界。
文化是很深的東西，我自己是在做了這么多年企業之后才體會到王道精神。我相信日本人也是在做了許多年之后才體會到這些東西，事實上澀澤榮一等人也深受中國影響。日本的管理者使用的是日本的王道，局限于日本，而不是全球的王道，但日本企業的利益相關者不僅僅在日本，這就是它失敗的原因。
美國也有奉行王道的企業。比如英特爾，看起來十分霸道，但實際上這不是霸道而是霸氣，它不斷推出新技術，使得消費者以及利益相關者獲利，當然也有人受到沖擊，但從一個更大的使命層面上來說，它做到了利益相關者的平衡——也就是我們所說的動態平衡，即一旦發現某個人的貢獻增加或減少，立刻就做出調整。許多不平衡是一種動力，因為有了不平衡，才有需要全力追求的東西。
三十年前，我就確定一定要學習西方，但歸根結底我還是一個華人，會更多地利用華人的資源，否則我與美國企業競爭就一定會輸。那時，我就提出了除主流的歐美日之外的第四種模式，也就是形成我們自己的模式。
這第四種模式可以看做中國式管理，現在大陸和臺灣都存在，什么是中國式管理?中國式管理不僅要扎根中國，還要通行世界。日本式的管理管全世界是不成功的，美國式管理目前為止是最成功的，歐洲式管理也有一定的自身優勢。目前中國式管理還不是國際化的管理，我們提出王道精神，就是希望看到，有一天中國式管理可以走向全球。
記者：您談到對于王道精神的推廣，其實也是一種在中國經濟崛起之后輸出軟實力的企圖。八十年代日式管理曾風靡一時。那么，如何避免王道精神之類的中國模式曇花一現?
施振榮：我們為什么要談王道精神?因為我們認為中國現在正在崛起，經濟力量在逐步增強，但要贏得西方的尊重，歸根結底必須提出一個新的模式讓他們口服心服。借用龍應臺的話說就是：“文化力量崛起”。
中國崛起之后，世界的工廠、市場、創新、品牌都在中國產生，那么在中國產生的創新也一定會被世界接受。現在面臨的問題在于：我們的利益相關者不在中國而在世界，他們接受的價值與我們的不同。那么我們要如何了解并且創造出他們需要的價值，這是一個長遠的過程，但是我們必須要有這樣的思維，否則就是閉門造車。
有了王道精神，企業家就能夠知道自己的利益相關者也在海外，企業家既要面對他，又要能夠管理他，而非隨波逐流。不能一味的保障一方的權利而犧牲其他人的權利，企業家有責任保障利益相關者的平衡。這樣才能讓企業被大家尊重。問題在于，我們如何將它普及化，讓它的應用更為容易，這是我們未來要努力的方向。
本文經《中國企業家》許可轉載。
