正在心馳神往之際，房間內的電話機突然響起。我接起來一聽，原來是客戶方負責接待我的周總。中資企業對老師接待之細致與熱情，常常令我感動，我想多半源自于中國文化中尊師重道的傳統吧。
“蘭老師，您辛苦了一天，要不要下來到大堂吧來一起聽聽音樂，喝杯飲料，好好放松一下？”周總在電話中熱情地說。
我感到腦子還在飛速旋轉，一時半會也停不下來，就欣然應允。
大堂吧里一支來自菲律賓的樂隊正在演奏，性感的女歌手獻完歌后，樂隊開始即興發揮，彈起時而悠長，時而奔放的爵士樂，為客人助興。
周總和我碰碰杯說：“蘭老師，辛苦你了，你今天講得很好，公司上上下下都很滿意，我臉上也有光啊！”我連忙回禮說：“那就好，那就好，只要你們滿意，我這點辛苦算不了什么。”
周總放下酒杯說：“蘭老師，今天你重點講了領導力的問題，我平時也看了不少這方面的書，老覺得這些書里有時在談管理，有時在談領導，弄得我一頭霧水，真有必要把它們分得那么清楚嗎？我們不是搞學術的，對于區分概念沒那么大興趣，其實對于我們來說，很多時候既是在管理，也是在領導嗎！”
“你說得很對，”我回答道，“管理與領導確實是水乳交融，你中有我，我中有你。過去有領導力大師執著于區分管理者與領導者，今天已沒有太大意義，因為隨著商業競爭的日益白熱化，對于組織的領導者的要求已經發展為既要懂管理，又要能領導，只不過說，在某些崗位上，管理的比重大一些，在另外一些崗位上，領導的比重大一些。完全區分管理者與領導者是不可能的。”
“那可不可以說管理與領導就是一回事呢？”周總追問道。
“我認為從心智模式來說，仍有區分管理思維與領導思維的必要，因為即使對于同一個領導者來說，我們仍需要提醒自己，在哪些情境下，主要靠管理，以及在哪些情境下，主要靠領導。如果我們能清楚區分它們，我們就能更有意識地在兩種思維模式間自如地切換，從而更有效地指導我們的行動。”
“那你覺得這兩種思維模式的主要區別是什么？“周總鍥而不舍。
我端起酒杯一邊思考一邊說：“我認為主要有三對矛盾。第一對矛盾是計劃與變革的矛盾。管理重計劃，而領導重變革。企業發展就像大海行船，必須要有既定的航道和明確的航程，對于企業來說，這就是戰略規劃，年度計劃和執行預算。但如果在航行途中遇到不曾預料的狀況，如一場突如其來的暴風雨，該變航向還得變，否則可能船沉大海。但企業往往有巨大的慣性按它已經習慣的航道行駛下去，這時就需要領導者審時度勢，甚至力排眾議，發揮領導力引領變革。當年英特爾決心放棄閃存，專注于微處理器市場時，就遭到公司內很多人的反對，因為閃存仍然賺錢，而微處理器的前途卻未可知。但格魯夫意識到閃存市場很快會成為價格屠殺的紅海，公司的轉型勢在必行。正是這一重大變革奠定了英特爾在隨手幾十年的輝煌成就。“
周總點點頭說：“確實，人們通常對變革心存恐懼，沒領導人的強力推動很難成功。“
“第二對主要矛盾是組織與協調的矛盾。管理重組織，領導重協調。一個企業要做到職責分明，各司其職，必然要建立清晰明確的組織架構；但現在商業環境的變化越來越快，越來越多的任務需要好幾個不同部門協同完成。如果各個部門只顧按流程辦事，就容易滋生官僚主義，這時就需要領導者發揮非權威式領導力，超越死板的流程與匯報關系，高效協作，完成任務。杰克.韋爾奇就任GE的CEO后，在公司內發起的無邊界運動，就是為了反官僚主義，克服大企業病，重新激活組織的活力。“
“我們公司內現在就開始出現這個問題了，找某些人辦事，一副官腔，看來我們也要好好重視。“周總認真地說。
“第三對主要矛盾是控制與激勵的矛盾。管理講控制，領導講激勵。企業要發展，離不開持續增長的業績。為了保證業績成長，自然要給員工套上KPI，壓擔子，重考核。但業績光靠壓是不夠的，還要靠拉，這股拉力就來自于運用領導力去激發員工的內在動力，把公司要我干，變成我要為公司干，前提是我們要能夠更好地把員工的個人利益與公司的整體利益連接起來。就好比賣東西，既要靠銷售把產品推送到客戶面前，形成推力，也要靠營銷在客戶心中形成品牌美譽度，形成拉力，吸引客戶購買，這樣推拉結合，產品的銷量自然就上去了。企業要出績效也是一個道理。“
周總一邊若有所思，一邊歪著頭欣賞著歡快的爵士樂，忽然他猛地一拍大腿興奮地說：“蘭老師，我想明白了，管理與領導的關系就好比這爵士樂，你看啊，這爵士樂雖然看似即興發揮，但總有個兩拍的低音貝司在穩定地回旋，就好比企業還是要把基礎管理做好，否則就沒了根基；同時呢，在高音部，小號和薩克斯管又時不時來一段激昂高亢的華彩樂段，好比企業也需要發揮領導力沖鋒陷陣，大膽變革。只要兩者配合好，就能奏出既激越，又和諧的美妙音樂！“
我端起酒杯向他致敬說：“周總，祝賀你，你已經是爵士大師了！“
