“預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。”

這是某一個對預算的定義，但現已成為很多企業管理者的共識。

然而，經過專業人士觀察表明，我國企業實施全面預算管理時的問題不少，突出的表現是，當編制和執行全面預算時，管理者會遭受到很多抱怨，“預算沒有很好地支持公司的戰略，甚至與之產生沖突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等。

如何改善全面預算管理的實際效果，是個復雜的話題。但是從中國企業的實際情況出發，如果能做到以下幾點，企業的全面預算管理體系的威力將大大提升。

1.改變觀念，把財務部的全面預算變成全員的全面預算。

一直以來有一種錯誤理解，把全面預算只當成是財務部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數據而已。其實，全面預算是保證戰略實施的手段，直接關系到各種資源在企業內部的分配。在編制過程中，財務部門也主要是提供服務支持的，真正的數據來源，從上到下，是戰略目標的分解，從下到上，是企業每一個人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預算也是全員預算，如果每個人都關心預算，都支持預算，工作的開展就會有堅實的基礎。

2.成立專門的預算管理委員會，從組織架構方面保證預算的民主與合理。

為改變“預算只是財務部門的事”，應成立專門的預算管理委員會，負責每年的預算編制、調整。管理委員會應深入分析企業生產實際，確定預算編制的方法。管理委員會由各部門的人員組成，按項目小組的方式運作。

3.依靠公司戰略和運作計劃，讓預算更精準。

很多企業存在預算不準的情況，要改變這一點，必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算啟動會前，公司高層應提出公司的戰略及跨年度發展戰略，而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向，如“成為明年國內最大的生產商”，沒有具體到目標，是難以成為預算編制的指導的。

根據戰略目標的分解，可編制部門的運作計劃，并據此編制部門的詳細預算。部門預算與戰略目標的出入可通過幾輪修改和調整，避免預算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預算，報到上面又是一套預算。

4.及時執行預算分析評估：避免“編一套，做一套”。

預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。剛剛實行預算管理的企業，這一點尤為重要。因為經驗不足，可能一些偏離不是經營中的問題，而是預算編制的問題，我們必須首先排除，對生產運營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。

預算的執行結果必須和部門的考核掛鉤。在很多公司，與預算相關的工作并未完全納入考核體系，尤其是預算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多，同時，對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施，使得預算“編一套，做一套”。 針對這些情況，需對全面預算管理的各個關鍵環節，設定相應的考核指標。如：對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。

5.積極審慎調整預算。

一般人認為企業應盡可能不做預算調整，最多一年的期中調整一次。實際中對剛剛實行預算管理的企業，因各方面條件的不成熟，一開始就完全按預算執行，不做調整，是不現實的。比如企業的銷售部門，因市場的變化，費用可能會不斷變化調整。

在對既定的預算調整時，應十分謹慎。尤其是對那些影響戰略目標的調整，最好保證一年調整一次左右。對不影響戰略目標的調整，最好一個季度只調整一次。