第二次世界大戰(zhàn)后的企業(yè)多元化趨勢，則創(chuàng)造了大公司內(nèi)部對評估經(jīng)營單位績效的需求，此類做法被像通用電氣公司這樣的業(yè)務(wù)多元化公司廣泛采用，也因之，在今天，經(jīng)營單位績效的財(cái)務(wù)衡量變得十分發(fā)達(dá)。
懂得財(cái)務(wù)的人都會使用銷售增長率、稅前或稅后利潤、資產(chǎn)回報(bào)率、權(quán)益回報(bào)率或者每股盈利以及現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)去評估一家公司的業(yè)績。一些資深分析員更會利用各種財(cái)務(wù)比率，例如流動(dòng)比率(流動(dòng)資產(chǎn)跟流動(dòng)負(fù)債的比例)或者簡單的庫存周轉(zhuǎn)率(每年銷售額與平均庫存的比例)更深一層地去考察公司的短期業(yè)績。以這種傳統(tǒng)的方法來評估公司的績效，通常是財(cái)務(wù)數(shù)字越好，公司就越成功。
問題是，在現(xiàn)實(shí)世界里，單純從財(cái)務(wù)指標(biāo)去評估一家公司的業(yè)績是不全面和不平衡的。2002年美國發(fā)生的安然和世通事件，就給全世界的管理和財(cái)經(jīng)界帶來一個(gè)震撼。1992年"平衡記分卡"(BalancedScorecard)的兩位創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓建立此一新的評估和管理系統(tǒng)框架時(shí)，上述財(cái)務(wù)事件還未發(fā)生，但是他們已經(jīng)認(rèn)識到問題的存在。
他們率先設(shè)問：如果是衡量一家公司的短期業(yè)績，財(cái)務(wù)指標(biāo)可能是好用的，但若一家公司有長期的生存目標(biāo)，那么，光用財(cái)務(wù)指標(biāo)去衡量是否足夠?傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量方法的最大弊端在于過分地重視取得和維持短期財(cái)務(wù)結(jié)果，"這樣一來，就可能使公司急功近利，在短期業(yè)績方面投資過多，在長期的價(jià)值創(chuàng)造方面，特別是在使未來的增長得以實(shí)現(xiàn)的無形的知識資產(chǎn)方面投資過少".今天，每個(gè)人都必須認(rèn)識到的現(xiàn)實(shí)是，有形資產(chǎn)是以加法形式增長的，而無形資產(chǎn)一旦得到合理的利用，其帶來的價(jià)值卻是以乘法形式增長的。
過去的管理以控制為中心，所以利用財(cái)務(wù)去控制也就成為自然而然的事情。簡單來說，財(cái)務(wù)控制者不管客戶是否滿意，也不管公司的業(yè)務(wù)流程是否合理，更不管新產(chǎn)品開發(fā)對公司未來表現(xiàn)的影響，他們要管的只是財(cái)務(wù)業(yè)績。不可避免的是，隨著管理者們受到壓力，要求他們不斷取得出色的短期財(cái)務(wù)績效，他們作出了取舍。更糟糕的是，要求取得短期財(cái)務(wù)績效的壓力可能會迫使公司紛紛減少各方面的開支。除了客戶和市場開發(fā)外，這些開支還包括新產(chǎn)品的開發(fā)、工藝流程的改進(jìn)、人力資源的開發(fā)、信息技術(shù)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)等。在短時(shí)間里，財(cái)會模式把開支的這些削減當(dāng)作收入的增加來報(bào)告，盡管這些削減侵蝕了公司資產(chǎn)和創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。抑或一家公司通過提價(jià)或降低服務(wù)水平來剝削客戶，從而使短期財(cái)務(wù)結(jié)果最大化。這些現(xiàn)象非常普遍，都是僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)去評估公司業(yè)績的"后遺癥".在中國，甚至一些最優(yōu)秀的企業(yè)都不能免除完全以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向的短期行為。例如一家知名的IT企業(yè)幾乎每年都要進(jìn)行一次機(jī)構(gòu)大調(diào)整。業(yè)績平平的總經(jīng)理一般會被拿下，毫無建樹的業(yè)務(wù)部門可能會被撤銷。在以年為單位的考評體制下，這家公司的具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不可能定出超過半年的戰(zhàn)略。這種考評體制是對短期商業(yè)利益的有效保障，但必然形成對長期發(fā)展的漠視和戰(zhàn)略能力的扼殺。
希望集團(tuán)劉永好曾經(jīng)披露過自己集團(tuán)中的一件事。新希望飼料在全國建立了幾十家加工廠，在江西由于新希望的品牌一流，產(chǎn)品格外暢銷，原料供不應(yīng)求。江西當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理在好原料買不到的情況下，使用了高水分的玉米。江西公司確實(shí)賺到了錢，賺了500萬，但到了第二年，農(nóng)民的豬吃了新希望飼料不長肉，開始拒絕購買，直到現(xiàn)在，希望集團(tuán)在江西省的銷售都比其他省要少。江西公司總經(jīng)理的短期行為恰恰與總部推行的管理考核相關(guān)，因?yàn)樗o下屬公司定了500萬的利潤指標(biāo)。劉永好在案例總結(jié)時(shí)，把責(zé)任歸結(jié)到企業(yè)道德，"可能我們賺了500萬，卻損失了5000萬，所以千萬不要賺昧良心的錢"，但根源實(shí)際上卻在企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量體系。
這些現(xiàn)實(shí)案例向企業(yè)家提出一個(gè)深刻的問題：什么才是經(jīng)營企業(yè)至關(guān)重要的東西——是利潤?還是持續(xù)發(fā)展?的確，利潤最重要，但對于高明的企業(yè)家，持續(xù)發(fā)展最重要，利潤只是實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。不幸的是，現(xiàn)實(shí)中有太多的因?yàn)闋帄Z超額利潤而損害企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的案例，包括許多曾經(jīng)十分成功并且現(xiàn)在正在成功著的企業(yè)。
