比如一家經營得不錯的公司，剛開始創始人沒有想好到底要不要招HR，后來在團隊擴張到兩三百人的情況下，招入一個有微軟這種國際化外企背景的HR——之所以挑中這位HR，和創始人對于自身產品“國際范兒”的定位有關。
首先遇到的一個問題是HR和創業團隊彼此的適應度。如今的創業團隊基本都保持著“996”、“995.5”的工作節奏，對于從大企業空降到創業團隊的HR來說，個人生活和工作時間的平衡首先遭遇挑戰。
其次，幾百人的團隊里可能只有兩三個HR，這對于HR的綜合能力、落地能力、親自執行的能力都有高要求。這位來自微軟的HR，原來可能已經是企業高管，專門帶大團隊，不需要親自執行基礎事務，每天更多的是從事框架性的、指導性的事務。如今加入創業團隊，需要從最簡單瑣碎的挑簡歷開始，打陌生人拜訪電話，聯系面試、入職，事必躬親。同時還要梳理整個企業的組織結構，工作壓力和強度都很大。在已成體系的團隊里，即使是強勢的HRD，想推進工作都難。如果工作推進不了，老板一定會認為：我招你干嗎，還不如招一個普通的HR。
很遺憾，這位HRD不久就離職了。創始人的初衷是希望把這個團隊打造成具有創業基因又國際化的大公司，實際卻很難達成。在快速發展過程中HR團隊一直只有兩三人，可以看出創始人對HR的職能需求并不大，其實他根本不需要空降具備大企業背景的HRD。
我曾勸過他們的聯合創始人：“如果你們這個階段沒想好找一個什么樣的HRD，又不知道他來了能幫到什么，還不如自己來做這個工作。”
他認為內部的問題都是小事，關鍵是發展的過程中，公司的框架、戰略才是根本。
“那你可以從自己的框架開始梳理，先定好戰略，確定布局，然后為準備引入的人才畫像，同時注意與你目前的企業文化和團隊體系的匹配度。”所謂的企業文化需要老板一點一點去灌輸給團隊。如果他愿意把這件事情梳理清楚，就不需要一個HRD等級的人，招一個從事日常事務的HR即可。
另一個團隊也有類似問題，一年內換了3個HRD。第一個離職的時候，我還和她做了溝通。第二個還沒聽說，第三個就來了。第三個入職沒多久，就說：“我要離開了。”后來我決定一定要找機會見見他們，弄清楚個中原因。
第三個離職的HRD反饋了三個問題：
第一，他是“空降兵”，入職的時候整個團隊有1000多人，HR部門多達20余人，在不了解團隊運作的情況下，很少有人愿意支持他的工作，他很難達成什么任務。
第二，新來的HRD，一定是企業有需要，看重他的能力才引進的。加入團隊后，上至創始人下至HRD自己，都希望能夠做出改變或者變革。但是變革必然會影響到企業的整體結構，涉及既得利益群體，甚至改變很多人已經熟悉的工作方式。這種改變和調整容易引發同事的“彈劾”或者集體攻擊，令變革方案最終不了了之。
第三，最重要的一點，老板對他的工作缺乏認可和支持。
他和前兩任做過溝通，最后發現離職的原因都是一樣的：如果我們加入團隊只是從事執行工作，大可不必跳槽，到哪里都可以從事具體執行的工作，不需要一個HRD的頭銜，其實只需要幾個能從事行政、薪資業務的人就可以，這個團隊并不需要真正的HRD。
招人的目的一定是補充團隊缺乏的一些必要特質或能力。優秀的人加入團隊后，會不會用他，這是對創始人、CEO的一個大挑戰。如果不能用或用不好，不妨先考慮暫緩招聘。
另外，優秀的人才在某個專項上的能力或許比創始人強，不管是年齡、經驗還是行業地位，都可能會對創始人的心理產生沖擊。所以，作為創始人，必須要有開放的心態，要有寬廣的胸懷，能夠吸納并接受比自己更強的人。
很多創始人性格強勢，雖然希望別人幫助自己，但又不愿意支持這個人，短期內就會有碰撞，長期下來對方容易產生這樣的反饋：“既然我做不到，為什么要浪費職業生涯?”于是就選擇離開，造成的結果就是接連浪費人才。如果人才的浪費發生了三次還不反思，那么這個團隊在HR圈子里容易被拉黑。
