一.引言
在項目管理過程中，并不是每一個出現的問題都能得到順利、及時地解決的，需要在反饋信息的基礎上反復進行分析。管理人員在獲得項目開發過程中輸出的中間結果或最后階段的結果后，都可能改變最初的設想，或收集更多的信息以修正原來的結果。例如，項目經理在弄清解決方案的后果以前，往往難以有把握地提出某項目標;在獲得某些信息后有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。此外，在項目管理過程中的要重視管理人員和項目發起者之間的溝通和對話。各個管理環節和管理階段都需要項目發起者的建議和判斷。而且，不斷對話意味著項目發起者考慮了問題的各個方面，感到親自參與了項目管理過程，使管理過程獲得支持，從而不至于因阻力太大而失敗。在實踐中，項目管理人員往往將問題簡單化，他們習慣于對項目中所有需要解決的問題進行精確定義，劃定其各自的邊界并直截了當地讓某些因素嚴格按管理計劃要求發生變化或保持不變。因此，項目管理所面臨的是一個由事態、組織、人員等因素組成的復雜的問題集合，對問題進行分析尤為重要。
二.問題分析的具體內涵
在項目管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即項目發起者，他對項目管理的結果進行評估;另一種是解決問題者，即項目管理人員，他對項目管理過程負責。相應地，我們可以將項目管理分成兩部分活動，一是分析問題內容，著重從項目發起者的角度弄清該項目需要解決的問題集合;一是解決問題，著重從專業角度提出和分析各種問題的解決途徑。當然，兩者相互聯系，問題的內容蘊涵著對解決問題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內容的邊界。
在分析問題階段，我們應對項目中的某項具體問題和具體解決問題的活動作出詳盡的說明：規定問題的邊界和約束，劃分系統和環境，說明解決問題的對策和資源，并解釋問題內容和解決問題兩部分活動之間的相互匹配關系。此外，在項目管理的實踐中，還需要區分決策者、提出問題者、委托人和系統分析人員。決策者，能夠采取行動去調配資源以改變項目的內容;提出問題者，是對某種態勢感到不安，領悟到現狀和目標不適應的人;委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項系統分析工作;系統分析人員，是專業人員，應處于不涉及自身利益、沒有偏見的位置。
具體地說，我們把分析問題階段的工作內容概括為5個部分：
1.分析問題的性質和條件
這里包括兩部分內容：分析問題性質和分析問題條件。分析問題性質主要是弄清各種相關聯問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結構、過程和態勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關的人員進行對話和溝通。可以采用提問單的方式來獲得必要的信息，比如下列問題：你認為存在什么問題?為什么這是個問題?如何出現的，什么原因引起的?解決這個問題的重要性何在?可能解決的方式有哪些?誰能采取解決問題的行動?這類行動會帶來什么影響?等等。通過各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問題的結構、過程和態勢獲得一個詳細、準確的總體印象。
分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題?由誰實施分配?分配者的職權、作用如何?資源使用的監督、控制系統如何?等等。
對問題的性質和條件進行分析，目的在于檢驗問題的性質和條件是否匹配，使工作任務和所需資源相當。如果力不能及或綽綽有余都可從兩方面作適當調整，直至大體平衡，從而為實現最優化管理打下良好的基礎。
2.在里程碑處進行小結
應該將整個項目管理過程劃分為幾個里程碑階段。每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，并對后續工作進行計劃調整。這項工作的主要內容包括：識別階段工作的重要性;可能采取行動的組織和個人;利益相關的組織和個人;目標、評價指標、約束條件的初步描述等。通過在里程碑處的小結，項目管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領域，以便給予較大的關注，而對于一些管理效果明顯的領域，則可不必投入較大的精力。
3.制訂管理目標
在項目管理過程中，要實施有效的管理方式，關鍵在于盡早明確管理目標。但由于項目開發的特殊性，我們很難從項目發起者那里獲得準確的描述來判斷管理應達到的目標。管理體制上的隔閡，管理者個人的偏好，項目發起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標制訂上的偏差。
我們認為，管理目標是分層次的，包括高層目標和低層目標。例如，改善組織的軟件開發能力，提高過程能力成熟度，是高層目標;在具體項目的某一階段節約成本、加快進度，是低層目標。一般說來，越是高層目標越能為更多的人所接受，使用時期長、范圍廣。低層次目標應服從高層次目標。但是低層次目標比較明確具體，便于分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標結構，選擇適當的層次目標。目標太籠統，管理難度大;太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的項目管理目標往往不止一個，如在某具體項目的編寫代碼階段，既要提高開發進度，又要保證程序質量，在資源既定情況下，這兩者是彼此沖突的。就是說，如有兩個以上的目標，除非一個目標隸屬于另一個，否則這些目標之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，項目管理人員需要對各個目標排出優先次序，首先保證最優先目標的實現，然后盡可能在不損害第一項目標的前提下實現第二項目標，以最大化實現項目的整體目標。
4.確定管理效果評價指標
為了衡量項目管理的效果，管理人員需要確定一組評價指標。一項合理的評價指標能準確的反映管理的效果，但并不是說任何指標都是合理的。例如，采用代碼行數作為衡量開發人員努力程度的指標就是不合適的，因為個人的編程風格、所采用的編程語言等，都會影響到這個指標的準確性。
在評價過程中，還需要根據項目實際情況，排出所有指標的優先次序。當存在難以直接量化的目標時，可以采用其他易定量化的代用指標。在有多個指標的情況下，必須將其組合成單一的指標。我們不能簡單的將各種性質截然不同的評價指標硬湊成單一的評價指標，這是不可取的。我們常用的方法是，對每個指標進行權重分析，然后綜合得出一個效用值函數。值得指出，這種效用函數在很大程度上是項目管理人員本人對各種指標相對重要性程度的判斷結果，具有很大的主觀性。因此，項目管理人員應在系統分析人員的指導下，按照系統分析的方法，科學地分配權重。確定評價指標不只是為了獲得管理效果的結論，重要的是它所帶來的信息，使項目管理人員易于把握管理中的薄弱環節，找到解決的辦法。
5.識別管理過程中的約束
約束是對項目管理在實踐中的限制。只有不直接或間接違反約束的管理方法，在實踐中才是可行的。它可能是資源的限制、組織體制的束縛、法規政策的界限等等。項目管理人員在項目實踐中面臨著各類約束條件，如任意選定或全面照顧，都勢必造成整個項目的管理混亂。例如，在某個軟件的開發中，嚴格按照某一技術上的約束去設計，可能需要花費大量的人力、物力，而如果采用其他的方式來解決，并不需要如此巨大的投入。因此，項目管理人員要權衡利弊，從項目的整體角度考慮問題，必要的時候應放棄此約束條件。
當然，在分析問題階段不可能一次就把所有的約束都弄清楚，這是一個在管理過程中逐步積累、修正
