在某公司的項目管理課堂上，小李、小王等人正在七嘴八舌地議論紛紛。原來，大家正在討論小王的公司最近碰到的兩個頗為有趣的項目。

據小王介紹，這兩個項目分別由兩個項目經理來擔任。其中，項目經理A屬于“謙虛”型，對于客戶提出的問題，無論大小都給予解決，客戶對此非常滿意。然而，項目進度卻拖得較長。而且，客戶總想把所有的問題都改完再說，項目已經一再延期。

相比之下，項目經理B顯得稍有些“盛氣凌人”，對于客戶提出的問題，大多都不予理睬，客戶對此不是很滿意。不過，該項目的進度控制得較好，基本能按期完成項目。

話剛一說完，小李就搶著說：“A比較像我。一般，在和我的一些戰略客戶打交道的時候，我基本是有求必應，與客戶的關系處得如魚得水。這樣做肯定不會錯。就像前天，我連合同都寫錯了，找到客戶，人家二話沒說就同意改了。你說，如果是B的話，可能嗎?”

小王對此不以為然，“對項目經理來說，成本、質量和時間是最為重要的三要素。與客戶的關系當然很重要，但也要全盤考慮項目的各要素。對于用戶的要求，應該在有限的范圍內給以解決，但不可以做出太大的犧牲。一味的遷就用戶將會使整個項目失敗。”

小林接著小王的話說：“當前，國內的項目，一般情況下是由銷售出面簽單，再由項目經理接手后續的工作，因此客戶關系多在事前已經搞定。發生新的情況后，可以由公司的公關部出面與用戶進行協調，項目經理可以在此過程中堅持一下原則，與公司的公關部，一個紅臉，一個白臉，唱一出好戲。”

小趙反駁道：“不管怎樣，客戶才是第一位的。客戶可以給你帶來收入，也可以給你帶來更多的客戶和工作。有什么道理不多配合一下他們呢。說實話，我對B的做法蠻欣賞的，可惜行不通。因為客戶是上帝，如果照B的做法，后果會造成作一次項目丟掉一個客戶，太不劃算了。”

上面案例中提到的問題，想必不少項目經理都經歷過了。實際上，這個課堂中提出的問題，清晰地刻畫了當前國內不少IT項目經理的尷尬境地。

遷就，or拒絕?

如果按B的做法，對客戶的要求一概不理，自顧自地按照最初的設計和計劃閉門開發，很可能會由于沒有用戶的參與，使得開發出來的產品與用戶的需求相處甚遠，導致驗收通不過，收不回尾款而使公司利益受損。

對于客戶來說，達不到需求的滿足而浪費了投資，客戶的利益亦受損。事實上，客戶不滿意，則項目就不算成功，項目經理的成績就不算好，項目組成員的辛勤勞動最后就只能落得個“沒有功勞，只有苦勞”的份。

如果按A的做法，完全順著客戶的意見走，客戶滿意度就一定會高嗎?其實也不一定。由于需求變更，會帶來工作量的大量增加，甚至可能會出現大量的無效勞動，既拖延了進度，也打擊了項目組的士氣。進一步說，頻繁變動的需求也會導致質量管理困難大增，測試標準和測試計劃需要隨時跟著調整。此外，項目工作往往是需要成員之間的緊密配合才能完成。頻繁的變更要求,會導致成員之間的協調工作變得困難，給產品質量留下許多隱患。

以上所有這些問題會造成項目風險極大地提高，項目可能會讓成員看不到未來在哪里。進度一拖再拖，設計一改再改，“臭蟲”越來越多，士氣越來越疲，公司越來越不滿意，用戶開始越來越急。到最后，項目經理會發現這個項目已經成為了一個“不可能完成的任務”。

既不能一概拒絕客戶的變更要求，也不能一味地遷就客戶，其實，這里面可以采取具體的措施。

那么，如何才能夠把握拒絕和遷就的“度”呢?這些措施如何才能夠發揮作用呢?這需要項目經理首先明確自己的角色和職責。明確了這個，才會知道項目經理需要怎么去做才可以實現角色的要求。

掌握“平衡”要先認清“角色”

在客戶面前，項目經理代表公司。因此，需要項目經理時刻緊記，維護公司的良好、專業的形象，為公司爭取最大的利益。

與客戶建立并維持良好的合作關系，有利于在客戶心目中樹立公司的形象。對于客戶的變更要求，要讓客戶明確知道變更的后果，并進行充分地溝通，獲得客戶對變更帶來的時間和費用的可能增加表示認同，以避免公司的利潤受損。

在項目中，項目經理要保證客戶的需求得到切實的滿足，以獲得高的客戶滿意度。為此，項目經理要在開始確定項目范圍的時候，與客戶密切合作，評估范圍變更的頻度和程度，以建立有效的變更管理機制，允許客戶的變更要求得到必要的滿足。同時，通過合理的變更，來不斷清晰客戶的真實需求，明確產品的最終功能和性能要求，使產品最終達到滿足客戶切實需求的目的。

在項目組成員面前，項目經理是一個管理者。項目經理要預先進行項目籌劃，要先“紙上談兵”。同時，項目經理還是一個領導者，要領導項目組成員克服困難，避免項目變更帶來的無效勞動、進度延遲等后果打擊成員的士氣，要保證成員始終保持良好的心態和積極的熱情與客戶協作，完成變更的要求。

在公司里，項目經理是作為項目與公司各相關部門溝通的界面。項目經理要代表項目與其他相關部門就項目變更帶來的相應變化進行溝通、協商，以獲得來自其他部門的必要的協作。

在上級領導面前，項目經理既要作為項目結果的最終責任人，對公司負責。還要作為項目組的代表，為項目組爭取公司領導的支持。對于變更帶來的工作量的增加、工作強度的提高，應該有相應的激勵措施以鞏固項目組成員的勞動積極性。

項目經理在明白了自己的位置和責任后，就會明白上文講到的案例，表面上看起來是一個對客戶的變更要求“拒絕還是遷就”的問題，實質是項目經理對自己的角色和職責不清楚，以致在實際的項目工作中，按照自己的經驗和性格，采取了“一味地遷就或者一概拒絕”這樣簡單的處理辦法。

如果我們不先弄清楚項目經理的角色和職責，僅僅簡單照搬書上介紹的變更管理措施，那么在實際執行時，“謙虛型”的A依然會同意許多的客戶變更要求。同時發現那些變更管理措施除了給自己增加工作量外，對于減少客戶的變更要求絲毫起不了作用;而“盛氣凌人”的B將發現，這些變更管理措施是一個阻礙客戶提出變更要求的有力工具，通過繁瑣的變更申請程序、復雜的變更評估流程，讓客戶知難而退。這樣的后果，只能是客戶更加不滿意。

如何平衡客戶、公司、項目組和領導之間的利益，保證項目組成功提供項目產品并使客戶滿意，是項目經理最大的挑戰，這個挑戰遠大于來自產品技術本身的難度。

客戶的變更要求是項目與生俱來的特性，項目經理要積極面對挑戰，把頭從紛繁復雜的技術工作中抬起來，環顧四周，認清自己所處的位置，明確自己應負的職責，努力促使項目成功達到目標，以滿足客戶需求。

畢竟，客戶的滿意是項目是否成功的最終標準