一、全面預算管理的基本內涵。

全面預算管理是國外大中型企業普遍采用的現代管理模式。全面預算是以貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產經營活動、投資決策活動、資產運作活動等作系統而詳細的表述。具體包括以下幾個環節：

1、從企業發展戰略出發，設定適度的經營目標、宏觀發展目標，科學地測算預算期內將要發生的各項生產經營業務、投資業務、資產運作業務所需的資金和費用投入，綜合平衡，形成年度預算。

2、用預算指導企業各部門的生產經營、資產運作活動，保證其協調進行。

3、通過對預算執行情況的監控，及時發現并妥善處理執行過程中的問題，實現對活動過程的有效控制。

4、通過對實際執行結果和預算的比較，確認經營者、責任部門或人員的工作業績，兌現考核，獎懲到位，激發其努力工作，爭取更佳表現。

二、推行全面預算管理，實施管理改革。

(一)全面預算管理是集團扭虧解困、走可持續發展道路的需要。上海物資(集團)總公司從計劃經濟轉向市場經濟過程中，曾一度發生極大的困難，銷售及效益連年滑坡，以至一些企業不得不停止經營、關閉和破產，集團的生存發生了危機。1999年4季度，集團提出了扭虧為盈的分“三步走”的戰略目標：止滑、減虧、發展。即1999年“止滑、減虧”，2000年“當年不虧”，2001年“主業不虧”，并強調五個注重;(1)注重經濟運行質量的提高，進一步完善以現金流量為主體的動態管理;(2)注重企業核心競爭力的提高，進一步推進產業結構優化升級，突出可持續發展;(3)注重經營創新，進一步轉換經營理念、經營方式和經營機制，由分散經營向系統最優化經營轉變;(4)注重長效管理，進一步加強資產管理，有效控制和規避經營風險;(5)注重以人為本，進一步優化人力資源配置，積極探索和完善激勵機制，充分調動和發揮全體員工的積極性、主動性和創造性。

(二)全面預算管理是集團實施改革調整的需要。為落實“三步走”的戰略目標，集團實施了“四個重組”：一是實施經營業務結構重組。按照“有所為、有所不為”的要求，突出“做強扶優”，通過行業調整，形成優勢行業、支柱企業和拳頭品種，構筑新的產業優勢。二是實施企業組織結構重組。通過“關、停、并、轉、破、租、售、放”等8種形式，減少小企業近600家;完成了部分企業機構的歸并托管以及上市公司的資產重組。三是實施人員結構重組。減員9000多人，利用各種途徑，推進減員分流工作，并逐步調整人員結構，形成人員流動的良性循環機制。四是實施債務結構重組。以減少呆壞帳、債轉股、清產核資為重點，降低資產負債率，解決了30多億元的債務問題，改善了集團經濟運行的環境。凡此，只有通過全面預算管理的監控和考核，才能得以很好的落實。

三、全面預算管理的編制過程。

(一)基本要求。

1、以資產為紐帶，確定預算單位。按照集團總公司、二級總公司(公司)投資的全資子公司和有控制權的控股子公司列入預算單位，進行分戶確認。

2、建立全面預算管理體系。實行分級管理辦法，即一級管理二級、二級管理三級的預算管理體系：一級——集團總公司本部;二級——集團投資的全資子公司及控股公司;三級——二級單位投資設立的全資及控股公司。

3、明確預算編制原則。(1)以明確經營目標為前提，通過分析企業自身的強項和弱項，結合考慮市場信息，落實實現經營目標的策略和措施;(2)有關預算指標之間要相互銜接，勾稽關系要明確，以保證整個預算的綜合平衡;(3)要積極可靠、留有余地，也就是要充分估計目標實現的可能性，不能把預算指標定得過低或過高;同時為了應付實際情況的千變萬化，預算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發生時，影響目標的實現。

(二)組織保證。在董事會下設預算管理委員會，總裁任主任。在委員會下設預算領導小組和工作小組：領導小組由總裁班子組成;工作小組由財務部、經營部、資產部、發展部、人力資源部、辦公室、審計室等部門的相關人員組成，財務部牽頭組織日常業務工作。

董事會的職能是：擬訂集團總公司全面預算的方針、目標;審議預算委員會提交的全面預算方案、上半年度預算執行情況、年度決算報告，并決定預算的變動。

(三)預算編制的程序一般如下：(1)董事會制定預算預案;(2)預算領導小組制定預案實施辦法并由預算工作小組組織編制，各子公司根據集團的要求，結合企業實際編制草案，經從上到下、從下到上幾輪反復審查、匯總、協調、平衡后形成;(3)預算領導小組將預案交預算委員會審核;(4)預算委員會審核后提交董事會審議決定;(5)董事會批準預算并下達、簽約。

(四)預算的基本內容。

1、經營成果預算。主要預算銷售收入、銷售成本、毛利額(率)、費用、主營業務利潤、其他業務利潤等;通過經營成果預算，促進收入增長，降本增效，提高管理水平，保證目標利潤的實現。

2、財務狀況預算。主要預算資產、負債、凈資產的增減變動情況;通過財務狀況預算，盤活企業資產，保證企業資產的完整、有效，達到保值增值目標的實現。

3、投資預算。主要預算投資項目、投資進度、投資資金來源、投資回報等;通過投資預算，掌握投資總量與企業發展方向，以獲取最大的投資效益。

4、勞動力成本預算。主要預算人員工資、社會保險統籌等費用支出、人員的結構狀況等;通過勞動力成本預算，掌握人員信息及企業的勞動力成本水平，更好地發揮人的主觀能動性。

5、現金流量預算。主要預算經營活動、投資活動、籌資活動產生的現金流入和現金支出;在現金流入和支出保持平衡的前提下，要求經營活動產生的現金凈流量保持正數。通過現金流量預算，掌握現金流動信息，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業各項業務的正常開展，降低債務及資產負債率。

6、特殊預算。如預算停業清理單位的人員費用、存量資產處置的變現等。通過特殊預算，加快存量資產的變現速度，控制費用支出，制止資產的流失。

四、全面預算管理的控制及考核。

預算一經董事會確定，即簽約執行。各公司經過層層分解落實到企業、部門、個人。為保證預算的實施，實行預算跟蹤、分析和考核。

(一)預算跟蹤。各職能部門對歸口的預算目標進行定期跟蹤、分析、控制。每月通過對子公司及控股公司經濟數據的對比，進行運行情況分析;每屆半年，預算領導小組組織各公司面對面檢查預算執行情況，尋找預算執行工作中的問題，提出措施，建議集團及時將預算執行情況報董事會，由董事會審議。

(二)預算修正。由于受特定外部經濟環境及內部經營活動變化的影響，使預算不可能執行或難以執行時，二級預算單位應在規定時間內書面報告集團預算工作小組，經預算工作小組審核并提出修正意見報預算領導小組審核后由董事會審議決定。

(三)預算考核。為保證預算的嚴肅性，集團對子公司主要經營者考核的主要依據是預算的完成情況。預算考核中以完成利潤和國有資產保值增值指標為主，并注意審查利潤和資產、權益質量。根據考核，實行有效的獎懲兌現。

五、實施全面預算管理的成效。

(一)增強了員工的信心。公司實施全面預算管理后，集團抓重點、抓目標，圍繞扭虧解困，企業從“止滑減虧”中走了出來，大大地增強了廣大員工的信心，提高了員工的主人翁意識，激發了員工的創造力，使大家認準了發展方向，看到了集團的希望。

(二)取得了經濟效益。由于實行了全面預算管理，嚴格控制了成本和提高經營收益，集團取得了銷售增長、成本費用下降、利潤增加、虧損面得到控制的良好經濟效益。2000年實現利潤3555萬元，同比增利1.47億元;虧損企業大幅度減少，虧損戶同比下降72.4%;國資保值增值完成98%，比上年的73%有較大幅度的提高。2001年上半年實現利潤3339萬元，同比增利3224萬元。資產質量不斷提高，債務和權益也得到優化。

(三)提高了管理水平。由于全面預算管理的實施要求與各項管理制度的密切配合，以提高經濟運行質量為重點的各項措施得到了落實：抓以現金流量為主的財務管理工作;抓突出經營創新的業態發展工作;抓風險控制的內控監督機制;抓規劃發展的現代物流建設;抓機制創新的企業改制轉制工作。從而，企業管理水平全面提升。