在杜邦看來，未來全球發(fā)展存在三大趨勢：對可再生能源和材料的需求，對安全保障的更高要求，對提高全球糧食產(chǎn)量的需要。這三大趨勢將長期存在不可逆轉(zhuǎn)，并將繼續(xù)發(fā)展。在這三大趨勢之下，杜邦在環(huán)境、安全、能效和工程項目管理中形成了一個大的可持續(xù)發(fā)展的運營系統(tǒng)，從而將杜邦從單純的化工公司轉(zhuǎn)型成為科學公司，以堅持提供環(huán)境友好型的產(chǎn)品作為公司的使命。

　　“杜邦211年的發(fā)展歷程就很好地詮釋了一家企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念和戰(zhàn)略。”杜邦可持續(xù)解決方案事業(yè)部市場總監(jiān)王辛說。杜邦二百余年里的發(fā)展軌跡就是不斷地修正發(fā)展思路的歷程，以史為鑒，可以給人們提供諸多可持續(xù)發(fā)展的思考。

　　主動應對環(huán)保危機

　　杜邦從不回避自己所承擔的環(huán)保責任。當一個產(chǎn)品一旦證明對環(huán)境有害，杜邦就會選擇縮短其生命周期并尋找替代品。20世紀80年代后期，杜邦對于環(huán)境問題的關注越來越影響公司前沿業(yè)務。1988年，美國國家航空航天局（NASA）的科學家證實氯氟烴對臭氧層有破壞作用。當時杜邦生產(chǎn)的氯氟烴占全國銷量的一半，占世界氯氟烴供應的25%。杜邦在NASA結果公布后的72小時就宣布停止生產(chǎn)該產(chǎn)品。杜邦一部分科學家對氯氟烴影響臭氧層的數(shù)據(jù)進行評估，另一部分科學家則開始著手尋找氯氟烴的替代品。1989年底，杜邦為20多種不含氯氟烴的制冷劑申請了專利，并在1990年實現(xiàn)了相關替代品的商業(yè)生產(chǎn)。

　　從1990年開始，杜邦開始在企業(yè)內(nèi)部落實企業(yè)環(huán)境計劃管理流程，在生產(chǎn)鏈條中，通過減少生產(chǎn)過程中物料和能源的使用量來減少廢棄物和有毒物質(zhì)的排放，并對廢棄物進行循環(huán)利用，將“循環(huán)經(jīng)濟三原則”即減量化原則（Reduce）、再使用原則（Reuse）和再循環(huán)原則（Recycle）創(chuàng)新地應用到生產(chǎn)制造過程中。

　　減量化原則（Reduce）要求用較少的原料和能源投入來達到既定的生產(chǎn)和消費目的，從經(jīng)濟活動的源頭節(jié)約資源和減少污染。杜邦色賓河工廠是杜邦能耗最高的工廠，為了降低能耗，工廠改造了關鍵的工藝設備，修復含有跑冒滴漏問題的蒸汽閥門等，為工廠節(jié)約了5400億英國熱量單位的能源。從生產(chǎn)源頭節(jié)約能源，提升工廠的生產(chǎn)效率。

　　再使用原則(Reuse)指多次或以多種方式使用物品或材料。對于那些未來具有發(fā)展前景的產(chǎn)品，杜邦則會想辦法延長其壽命，不斷開發(fā)它的多種應用方式。比如將應用在消防服領域的隔熱防火材料改變結構后應用到飛機上，之后再應用到高速列車上。

　　再循環(huán)原則(Recycle)即要求生產(chǎn)出來的物品在完成其使用功能后能重新變成可以利用的資源，而不是垃圾。杜邦創(chuàng)新的建筑可對全球范圍杜邦15家工廠每年近4萬噸的固體垃圾進行處理和提取，由回收生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品可以為公司帶來220萬美元的營收。

　　“循環(huán)經(jīng)濟三原則”在生產(chǎn)流程中的應用使得杜邦在面對環(huán)保危機的時候從被動轉(zhuǎn)為主動，有效地提升了生產(chǎn)效率并增加了營收。

　　杜邦創(chuàng)新的建筑可對全球范圍杜邦15家工廠每年近4萬噸的固體垃圾進行處理和提取，由回收生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品可以為公司帶來220萬美元的營收。

發(fā)展綠色能源

　　杜邦從黑火 藥起家，進入化工領域，如今又在第三個百年開始向市場驅(qū)動的科學公司轉(zhuǎn)型，從可持續(xù)發(fā)展的角度向生物質(zhì)能源和生物基材料領域進軍。

　　談及生物燃料時，通常想到的農(nóng)作物是生產(chǎn)乙 醇用的玉米，但杜邦已經(jīng)有技術通過利用玉米的穗軸、葉片和秸稈來生產(chǎn)乙 醇，利用纖維質(zhì)材料提高每英畝的燃料產(chǎn)量，從而減少對食用農(nóng)作物的使用。而當杜邦發(fā)現(xiàn)生物丁醇比乙 醇更具發(fā)展前景時，2006年杜邦計劃與英國石油公司合作開發(fā)、生產(chǎn)和銷售新一代生物燃料丁醇，用作可再生的運輸燃料。兩家公司于2007年底在英國市場上推出了生物丁醇，用來逐漸替代汽油作為車用燃料。起先生物丁醇是從糧食作物中制取的，比如谷物、小麥、甜菜、甘蔗和高粱，而杜邦的長遠規(guī)劃則是以谷物秸稈這樣的纖維素為原料來制取生物丁醇。

　　此外，杜邦在“建設可持續(xù)的糧食體系”的目標下承諾在全球范圍內(nèi)投入高達百億美元的研發(fā)資金，以滿足各地民眾在增強營養(yǎng)、可持續(xù)發(fā)展和安全性方面的需求。對生物技術領域的投資是杜邦在中國農(nóng)業(yè)改革戰(zhàn)略的重要組成部分。2012年，杜邦在中國建立分子育種技術中心，該技術中心會利用杜邦先鋒稱之為高產(chǎn)技術體系(AYTTM)的專有分子育種模型，可在育種過程中比只用傳統(tǒng)方法更早地發(fā)現(xiàn)高質(zhì)量的基因組合，以此開發(fā)更加優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)的農(nóng)作物種 子。

　　用管理支撐可持續(xù)發(fā)展

　　無論是應對環(huán)保危機，還是應對未來的發(fā)展，杜邦的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得益于三方面的支持。

　　首先是強有力的領導力。公司領導親自推行組織變革，將可持續(xù)發(fā)展和環(huán)境保護放在與生產(chǎn)、質(zhì)量、成本以及其他業(yè)務指標同等重要的地位。在杜邦這被稱為“有感領導”。“科技能解決一部分問題，但更要的是人的因素。”王辛如是說。

　　其次是組織架構。可持續(xù)發(fā)展是杜邦的一項直線責任，融入到每一個部門的績效指標中。其中有代表性的就是杜邦的“能力中心”。以節(jié)能能力中心為例，這是一個虛擬的組織機構，它由一名高層領導作為企業(yè)節(jié)能文化的倡導者居中協(xié)調(diào)，與各企業(yè)的節(jié)能項目負責人以及公司內(nèi)的能效專家建立明確的溝通渠道。能力中心是儲備、溝通、分享全企業(yè)的經(jīng)驗和最佳實踐的有效載體，可以幫助高層管理人員快速評估各工廠的行動的有效性。

　　第三是績效評估。通過重點流程體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要地位，通過溝通、培訓、分享最佳實踐以及審核和再評估等流程持續(xù)強化可持續(xù)發(fā)展的策略。比如，杜邦美國業(yè)務部門的總裁都會與公司的首席運營官及首席可持續(xù)發(fā)展官進行年度的可持續(xù)發(fā)展評估，這些評估將涉及新產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品運營對環(huán)境的影響。

　　利用全球資源，通過創(chuàng)新和協(xié)作，為社會的轉(zhuǎn)型與發(fā)展提供可持續(xù)解決方案，這正是杜邦謀求可持續(xù)發(fā)展的原動力。

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