我們特邀請楊秀財探討商業和技術分離的實質所在，企業該如何打破這種隔閡，以及經理人必須如何管理信息技術。
成為智能島
幾年前，就有人獨創了一個詞匯，把新加坡叫作“智能島”。意思是說，新加坡人不僅將信息技術應用于經濟，而且也用于日常生活。另外，它還表明，我們必須與世界相連。新加坡是個小島，國內市場狹小。我們通過為全球服務謀生，因此非與外界相連不可。
為幫助實現與世界相連這個目標，我們國家電腦局認為自己需要扮演兩個角色。一個是輔助者，另一個是促動者的角色。我們很少自己操作一件事，而是與合作者、業界和政府一起促成事物。在某種意義上來說，我們更象戰略規劃者。
商業經理人和信息技術經理人
我首先把自己看作管理者，而不是技術專家。管理者的任務是做成事情。不管要做的事情是企業需要，還是國家目標，將其完成是我的首要工作。技術是我用來做成事情的手段，因此它是一個工具。我的身份是管理者，技術只是第二位的。作為管理者，我小心提防自己不醉心于技術，不是一味地追求最新技術，而是要看什么最合理。
我知道，許多人處不好兩者間的關系。最高管理層的首要任務是讓信息總監站在自己的層面上來思考問題。如果將信息總監排除在外，他就不能對經營問題有很好的把握，自得其樂地沉迷于自己的技術觀點之中。因此，讓信息總監參與最高管理層至關重要。
其次，在評定信息總監的績效時，要使用業務指標而非技術指標，這一點也很重要。因此，不要根據企業是否擁有最新的軟硬件來評判信息總監的業績，而是應該根據其工作對企業的核心職能所起的支持作用來評判。
再者，如今許多企業都引入了工作輪換計劃。這就是說，企業會讓信息總監接觸不同的企業職能部門。信息總監有可能回到，也有可能不再回到原來的職務。時至今日，大多數非技術專家出身的人也能管理技術，擔任起信息總監的職務。學校教育正在將技術和商業結合在一起。由于兩者已不象從前那樣涇渭分明了，現在正是進行這種結合的大好時機。
關鍵的信息技術能力
經常有人問我，作為管理者的最基本知識是什么。我的回答是，他們必須要能跟上形勢。技術變革太迅速了，他們今天所知道的情況半年以后就會大不一樣。他們必須培養學習能力，而不要滿足于在某個特定時間內掌握的某些具體東西。
事實上，有時候技術專家會疑惑，非技術人員怎么會跟我們懂得一樣多？如果技術專家懶得去不斷學習，他們就會發現許多非技術型經理懂得比他們還多。
的確技術正變得越來越簡便。技術的復雜性都隱藏在“黑箱”里頭。人們不需要真的打開黑箱才知道它的作用。管理者要思考的是如何應用技術，而不是技術本身的工作原理。這是一個影響深遠的變革范式。
雖然技術日趨簡便，技術的應用范圍卻在擴大。因此，以往我們談論硬件和軟件方面的問題，如今我們談論內容、媒體、通訊等事物。管理者要通曉一切是不可能的。他們必須培養某方面的能力。如果他們能做到這一點，就更有希望向顧客提供更高的價值。
管理風格在于發揮才干
我為自己是一個以人為本的經理人而感到自豪。我把人員培訓放在一切工作的首位。我樂于做這項工作，因為我做得相當順手。變化迅速是我們行業及工作的特點，這就決定了我們必須采取授權賦能的管理。常見的金字塔式組織在我們這兒很快就會瓦解。
我所指的授權，就是讓我們的主要管理人員和主要員工坐在一起，制定我們的方向和目標，然后放手讓各人去實施目標。在實施過程中，我們通過所謂的完美溝通進行協調。我們借助電子郵件和短會，通過一套綜合性溝通系統來改變工作方向，并根據情勢進行微調。
這樣，許多決策權下放給了最適合做決策者。如果他們決策前需要同別人商量，可以利用共同溝通渠道。這種網絡式運作不僅十分有意思，也非常振奮人心。你會感到整個組織不象是一個等級架構，而更象是一個變化無常的物體，朝著一個方向擴展開去。它一邊移動，一邊學習根據周圍事物的變化調整方向。
但是，我認為這種管理方式只適用于知識型企業組織。對于制造業或工廠這種環境，可能就不大適合。國家電腦局的員工都是知識工作者，所以這種管理方式非常有效。
自上而下的官僚管理方式在這里行不通。這種方式意味著在企業的頂層存在著一個龐大的知識中心或智慧體，一旦他們做出決策，其他人只有執行的份。知識型企業組織不能這么做。我一再告訴人們，高層經理人并不獨占智慧，智慧應該來自企業組織的每個角落。所以，我首先要建立便利、易用的溝通系統，使人們能夠彼此共享知識，形成集體智慧，并據此行事。
