ACTILE管理并不是一種需要經過復雜認證的新工具或流程，而是一種不同的思維方式，它能幫助企業從不同的角度對項目管理領域出現的問題進行思考。此外，TACTILE管理并不是一種規范。與其說它關注的是企業當前使用的流程或工具，不如說它是要在企業打造踐行價值觀的領導力，從而驅動員工做出組織期望的舉動。
項目管理的世界困難重重，它要求項目經理走出自己熟悉的安全地帶，去直接面對挑戰。這的確是一種面對面解決問題的經歷。忙于項目的人沒時間去研究理論，或是花上好幾個星期學習另一個新流程來完成工作。
“TACTILE”這個詞是七個字母組成的縮寫，代表著成功項目的七個重要特點。
1.透明度
項目經理必須確保團隊成員了解將影響他們的組織政策、業務氛圍和決策的真實信息。對領導者來說，要想打造有凝聚力且高效運作的團隊，最容易、最快捷的方式是形成一定的透明度。這是因為領導者能夠在團隊成立伊始就著手進行這項工作。而其他的團隊特質需要更多的時間和精力才能形成。
如何迅速建立透明度？首先列一份清單，寫下你在意的項目。然后，從你的員工或關鍵職能團隊的經理開始，征詢他們的意見。此外，還應與貢獻巨大的員工(工人)進行一對一的跨級別會面，管理他們的可能是你的員工或直接下屬。要用放松、開放的方式進行這種會面，避免讓他們感到有壓力。
如果你認為自己沒法通過互動式的談話進行“刺探”，那也沒關系。人們通常想要知道的不過是：(1)公司總體的運轉情況如何，(2)在企業不同地點的業務單位之間的競爭中，本地組織取得怎樣的進展，以及(3)利益相關人對項目的看法。除了給團隊成員提供他們想聽的信息之外，你還可以先從這三項說起，然后采取下列措施：
一、在全體大會中定期分享這些信息。
二、在這些會議休會期間準備好回答團隊成員的問題。
三、在員工大會上討論這些主題。
2.問責制
項目經理必須能夠確保團隊中的所有人都了解并執行其職責，知道自己得到了授權且一定有人支持，了解其他團隊成員的職責，并且相信大家都能各司其職。
要真正行之有效，問責制就必須覆蓋團隊中的每一個人。你有作為項目領導者的責任，但同時也有作為團隊成員和高層管理者的責任。誠然，管理人員需要扮演不同的角色，但這些角色不可能完全脫離項目和成功完成項目的期望。
你必須盡早啟動問責流程。問責制的關鍵在于界定團隊中每個人的角色和職責，并要求他們為此負責。在你與團隊成員最初進行的對話中，簡要地告訴他們你對哪些事務負責，以及你對他們有哪些相應的期待，言簡意賅即可。應該在你接管項目的第一周(如果是新項目的話，應定在獲批后不久)召開一次特別的員工會議，以進行這次談話。一定要在員工新加入團隊后盡快與他們討論其角色與職責，同時告訴他們其他團隊成員的角色，以及有問題時可以找誰。
羅杰·康納斯(RogerConnors)和湯姆·史密斯(TomSmith)共同創建了一家一流的問責制培訓公司，他們在HowDidThatHappen:HoldingPeopleAccountableforResultsthePositive,PrincipledWay一書中探討了“問責對話”這個話題：“你必須行動起來，在團隊中創造正確的文化。因為如果你不做，團隊也會自發形成文化，但那種文化卻未必是你所期望的。
“然后應當召開項目啟動會議，來推動你所期望的文化。在團隊內簡要地討論你所推崇的關鍵價值觀，并要求團隊成員在追求業務結果的過程中遵循這些價值觀。你應該計劃好花多少時間來教會員工以建設性的方式承擔理應自我承擔的責任和對其他人的責任。一旦正確的文化生根發芽，你就會擁有一支強大的團隊。對彼此負責的文化會為你造就一支戰無不勝的項目團隊。”
3.溝通
項目經理必須確保團隊成員所需的信息能夠快速、順暢地流動到能夠讓其發揮最佳效率的地方。
為了進行高效溝通—換句話說，為了讓信息流動到它應該去的地方—必須確保問責制早已到位。如果團隊成員提前知道彼此的職責和組織對彼此的期望，他們就會知道遇到各類不同的問題時該跟誰討論。
通常，人們在遇到具體的問題時，并不知道該去跟誰討論，除非這個問題正好屬于項目領導層中的某人重點負責的內容。在團隊成員超過數百人的大型全球項目進入應急模式—讓許多新人同時加入項目—時尤其如此。如果在一線工作的員工不知道有問題時該跟誰匯報，他們就會向其直接領導者匯報，而后者可能也不知道其他職能團隊的詳細情況。不管是哪種情況，這種通過領導來解決問題的行為純粹是浪費時間，而且沒有幫助一線員工學會團隊合作。你的工作就是促成團隊合作，從而讓所需的信息能快速、準確地流動它應該去的地方。
每周，你都需要與所有直接下屬進行一對一的會面，這不僅僅只是為了進行良好的溝通。這類會議應當用來幫助他們學會如何更有效、更睿智地進行領導，你自己還應當以身作則，示范你期望他們表現出來的行為。
理想的情況是，大約80%的會面時間都應當是你的直接下屬在發言。一旦你開口講話，你就不會傾聽。你的工作就是問對問題，并僅在你的下屬一籌莫展時才給出建議和指示。如果順利的話，他們應當會實施80%在會面中確定下來的措施。你只用在他們自己無法獨力解決的問題上伸出援手。你要確保將需要你親自動手處理的事項當作頭等大事。從而以行動表示你重視員工的需求。
4.信任
項目經理必須能夠讓所有團隊成員共同致力于一項日程(即團隊的總體目標)，并創造一種團隊文化，讓所有成員相信領導者在與他們進行互動時所傳遞的信息都是真實的。
團隊內的信任是項目經理的終極目標—其實對任何領導者來說都是如此。當領導者已將上述三大特點培養得差不多了，團隊中就會形成信任的氛圍。一旦團隊成員認可組織的整體計劃，他們就會給予其足夠的信任。
成員相互信任的團隊會取得好的成績。這也是為什么當體育團隊以及商業團隊改變其管理方法后，績效就會有顯著改善，而單純地引入新工具和流程時則沒有這樣的效果。體育界有這樣一個例子，美國國家籃球隊多年歷經數位教練依然萎靡不振，但在2008年，這支隊伍在邁克·沙舍夫斯基(MikeKrzyzewski)的帶領下在北京奧運會上打出了上佳賽績。在描寫2008年奧林匹克賽事的TheGoldStandard一書中，沙舍夫斯基提到了他在第一次團隊會議上的發言。他說：“團隊的動力以兩個概念為基礎：溝通和信任。如果我們能夠相互溝通、彼此信任，我想不出還有什么能打敗我們。”當然，他們沒有被打敗：他們贏了一塊金牌，向所有人證明了他們的實力。
不過，這種情況在知識型工作者的領域較少見。曾任芝加哥大學布斯商學院管理學客座教授，現任高績效中心(TheCenterforHightPerformance)總裁兼CEO的蘇珊·露西亞·安農齊奧(SusanLuciaAnnunzio)和她的同事對世界各地的3,000名知識型工作者進行了調查，并將結果寫成了ContagiousSuccess:SpreadingHighPerformanceThroughoutYourOrganization一書。書中的一個重要發現就是，知識型工作者只有在覺得自己得到了妥善對待和組織的信任時，才能交付最高績效。遺憾地是，安農齊奧的研究發現，只有約10%的知識型工作者有這樣的感受。
阿賈伊·查爾斯博士(AjayCharles)是奧斯汀一家知名企業的計算機輔助設計經理，他提到了他所在的組織進行過的一項實驗。他們將一個大的設計團隊分成了兩隊，并擬定了相同的工作目標。查爾斯以隱秘、微觀管理的方式帶領一個團隊；另一個團隊的領隊叫邁克的人,用信任、開放和溝通的方式進行管理，以促進團隊的學習氛圍。邁克樂于與查爾斯分享其團隊的工作內容，但他還是贏得了這場競賽，因為他更好地傾聽了客戶和團隊成員的意見。從此，邁克的職責得以擴大，而查爾斯的職責則繼續縮小。
5.統一性
項目經理必須向團隊成員顯示自己在面對一些艱難的決策時，會始終遵循相同的一套價值觀或信仰，做出合乎邏輯的正確選擇；此外，他還有能力將與項目相關的所有工作整合到一起，以實現團隊的整體目標。
如果有個團隊愿意服從你的領導，很大程度上是因為你在兩方面表現出的統一性：(1)一整套價值觀，包括你的主張和決策方式；(2)你能將團隊中的員工個體融合為一個整體，從而幫助他們以實現團隊共同目標的方式達成個人的目標。
統一性的第一個方面指的是你在個人誠信的基礎上，打造出了一套公司價值觀。你不必公開宣講你的信仰，因為事實勝于雄辯。事實上，如果你真的到處宣傳，效果會適得其反。你可以告訴你的團隊你的信仰是什么，但你必須在行動和決策中親身踐行這些價值觀。這樣整個團隊就會一直追隨你，從而交付出更好的業務結果。
統一性還有另一面。耶魯大學法學教授史蒂芬·卡特(StephenL.Carter)在他撰寫的Integrity一書中引用《牛津英語辭典》(OxfordEnglishDictionary)的內容表示：統一性(Integrity)是“無缺失部分或元素的狀態；未分割或破碎的狀態，物質上的整體性、完整性”。這也是為什么人們將復雜的系統(比如航天飛船或微處理器)合并到一起的最后階段稱為整合/集成的原因。即使是最務實和對數據要求最嚴厲的工程部經理，也會整合/集成流程的整體性和純粹性的角度出發，重視統一性的價值。
統一性的這兩層含義—指導決策的道德準則和整體性—合起來就形成了能將前面提到的四個特點融合到一起的凝聚力。如果你沒能理解統一性對你的意義，尚未理解你的工作就是將員工個體整合為一個團隊，就急于在團隊中培養出其他特點，你就一定會失敗。這也是為什么引入新的項目管理流程和工具往往不能達到想要的結果。
6.具備推動變革所需的領導力
項目經理必須能夠在團隊內規劃和執行合理的文化變革，以推動團隊成員采取所需的行動，取得企業期待的業務結果。
毫無規劃的人是抓不住好運的。更何況現代知識型工作者參與的項目都十分復雜，不經規劃就更不可能取得好的結果。要想在你的團隊中貫徹所有這些抽象的概念，你必須計劃好怎么實現這一目標，此時便是你在文化變革過程中運用領導力的時機。
首先，你要評估需要推行多大程度的文化變革才能實現團隊的成功。在這方面可沒有普適性的流程。事實上，這種做法的最大價值在于其靈活性。如果你即將接管一個團隊，那么就該思考以下問題：
•該團隊是否有一個總體目標？
•員工/團隊會議的結構和日程安排是怎么樣的？
•是否會召開全體大會？如果會開，那么會議的議程和頻率是怎么安排的？
•重要信息如何流動？
•重要信息是如何傳達給項目經理，以供管理層進行每月運營審查？這類信息傳達給管理層的效率有多高？管理層會怎么使用這些信息？
•與項目安排、成本控制、衡量指標、總人數和風險管理相關的項目管理方法是什么樣的？誰負責更新這種信息？
項目經理要決定他首先希望變革的領域，然后再將這些變革融入體現上述五種TACTILE特點(或他自己的一套價值觀)的管理方法中。
7.實現成果
項目經理必須能夠綜合利用其他六個特質，以實現組織期望的業務執行成果。
交付看得見摸得著的業務結果才是項目經理的職責所在，不是嗎？如果你能正確規劃和執行上面探討的六個特質，就能幫助組織獲得其迫切渴望的業務成果。
TACTILE管理法以人為核心。這些工具對項目經理很有幫助，讓他們可以將注意力集中到更需要的地方，即員工身上，而不是追趕一個又一個的最后期限，或不斷地追逐某個人設定的不現實的目標，然后以失敗告終。所有的項目都是員工個體的產物，都具備他/她獨有的需求、期望和目標。
TACTILE方法證明，項目領導者可以通過在團隊內制定和實施一套獨有的價值觀來推動員工的行動，從而將這些人團結在一個目標上，即團隊的目標。由于TACTILE管理法注重人的因素，因此可以與任何項目管理工具或流程一起使用，來推動團隊實現你所期待的業務結果。然后你的團隊、你的公司和你自己才會取得輝煌的成就。
原文經許可摘自DougRussell所著SucceedingintheProjectManagementJungle:HowtoManagethePeopleSideofProjects一書。DougRussell登記版權。該書由美國國際管理協會旗下分支機構AMACOM出版。秦嶺譯。該書英文版可向新加坡McGraw-HillEducation(Asia)索取。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
