創立10年，大疆仍然保持著當年扁平化的組織架構，這保證了公司的快速反應能力，也為做好產品帶來極大便利。本文中提到的VALVE公司，也是扁平化的典范。
反觀您的企業，是否在成長的過程中，漸漸變得臃腫？
組織運營的方式正在發生變化，而且不管我們對此有何感受也無權進行選擇。我們要么適應，要么干瞪眼看著競爭對手——“把扁平化當作第一要務”的公司——發展壯大。與此同時，我們卻走向衰敗。
假設你是《俠盜獵車手6》、《生化奇兵》和《刺客信條5》等此類電子游戲的制作人，你在無比精致、畫面強大的平行世界中探索，讓如今的玩家平均每年花1,000小時玩你的游戲。這筆生意非常龐大，每年營收可達700億美元，其利潤率在所有行業中都名列前茅。
在數千家進入游戲市場的公司中，有一家脫穎而出。以人均利潤率來算，這家公司甚至超過了微軟、蘋果還有谷歌。這家公司是私有企業，截至本文發表時，其聯合創始人加布·紐維爾（GabeNewell）的身家已經達到了15億美元。而且他不讓任何人叫他“老板”，盡管他勉強允許媒體稱他為公司的總裁。
歡迎來到VALVE公司，這家市值25億美元的公司制作出了許多熱門游戲，例如《半條命》、《求生之路》和《反恐精英》。該公司還推出了游戲平臺Steam，不僅銷售自家的游戲和產品，還會出|售競爭對手的產品。
在圍繞組織扁平化的當務之急進行的討論中，最重要的一點是，VALVE的團隊聘用了400多名對工作充滿熱情的成員。但卻沒有管理者，一個都沒有。
事實上，員工是那么不情愿擔任項目的領導角色，以至于在需要開展合作時，VALVE公司的老員工經常騙新來的員工去擔任領導職務，等他們明白過來以后就沒人愿意再“上當”了。這件事在公司里已經淪為笑談。
當然，游戲設計師需要合作。這是異常復雜的工作，需要圖形藝術家、打磨故事情節的工匠和碼農的參與。因此他們會在制作新游戲或改進現有游戲時，選出一個人來在指定的項目中協調各方的工作。這位項目“領導者”擔任的角色只不過是知識的中央存儲庫，并沒有權力強迫他人服從或分發獎勵。這才是真正的服務型領導，不是說這個詞所指的“謙卑的老板精神”，而是名副其實地以服務他人為基礎進行領導。
至于公司腰纏萬貫的創始人紐維爾，他也與其他三位員工一起在辦公室里工作，這三位也都愿意坐他旁邊。他的辦公桌與所有人的一樣都是標準款式，他對此并不在意。如果某天早上他覺得不能與某位同事共處一間辦公室，可以拖著裝有輪子的辦公桌來到VALVE總部里的任何地方并停在那里辦公。可以停在那兒一天，一個月，甚至永遠。
是的，VALVE新招進來的每個人都會得到一張辦公桌——帶輪子的辦公桌。誰也不能禁止他們使用這些輪子。在員工手冊里有解釋，員工可以選擇與誰一起共事，只要把辦公桌拖過去并在一起就行，也隨時可以再拖走。這么做不用跟誰請示，這很好，理由嘛……你讓他們去問誰？VALVE公司里可沒有老板。
這家獨樹一幟的公司還有一個地方令人著迷，所有員工都可以隨時進行他們認為必要的任何決策。不管這項決策有多重大，他們不需要向任何更高層級進行證明或請求批準——沒有老板，沒有特別工作組，也沒有產品開發部門。公司關注的重點和唯一的決策理由是：玩家體驗和利潤率。即使在公司最大規模的項目和產品中也奉行這一法則：即使是最暢銷的游戲，員工也可以實時更改其代碼。萬一改動帶來的效果不合適，他們只需要負責很快改回去就好。
判斷實施扁平化的需求
扁平化是最新的時尚嗎？還是說它能推動組織在這個社交活動大行其道的時代取得成功？
管理是昂貴的——事實上過于昂貴了。為了證明，就以你自己的公司為例，或可任選其他非扁平化的公司，執行下列操作：
1.所有管理者的總薪酬，包括福利、獎金和任何其他形式發放的薪酬福利。
2.對專門為這些管理者提供支持的所有行政人員執行同樣的統計流程。
3.計算上述所有人的差旅費用以及為了給予他們支持而派遣的人員所花的差旅費用。
4.計算這些人的辦公室空間和所用技術、辦公設備和服務（例如互聯網和電話）開銷所占的比例。
5.計算為了培訓、激勵和挽留這些管理者進行的總投資。
6.將這些開銷匯總，然后加上約5%的意外開銷（招聘、重新安置等）。用于上面沒有提到的事項。
最后得到的總數代表著你的公司為了支持（而且很有可能促成）現有層級架構而支付的“管理稅”。如果你要計算公司為維持非扁平化的管理架構花了多少錢，還要考慮到在會議中以及在管理者將其他管理者和/或員工抽離生產力導向型任務（制造或銷售）進行會談或說教所損失的工時。
一旦你得出了一個數字，或者一系列數字，來準確地說明組織的管理稅，你應該考慮你的公司能將這個數字從開銷轉變為利潤……只要你的組織采用扁平化架構。
這是個很好的理由，足以讓任何企業主或董事對其公司減少或干脆取消管理層后的潛在架構（和運營機制）三思。
還有兩條理由更能說服公司|考慮采用扁平化的組織架構，讓它們不僅只是對這個想法感興趣，而是覺得值得一試：
1.在扁平化組織中，員工表現更好Treehouse是一家教用戶建立網站、編寫移動應用甚至開辦科技公司的自學平臺，它在2013年采用了扁平化架構。員工稱感覺被賦予了更大的權力，彼此溝通得到了極大的改善。而項目問題、決策和預算分配的周期時間顯著縮短。
在美國佛羅里達州的SunHydraulics公司，除了高級職員（應法律要求而擁有固定頭銜）外，唯一的職務頭銜就是植物經理——負責給辦公室里的植物澆水的員工。這家了不起的跨國組織擁有900名員工，而其創新力并不局限于技術領域、管理風格和環境以及社群領導力。該公司是以世界其他國家和地區（包括中國）為目標的凈出口商。而且與我們研究的所有扁平化組織一樣，這里的員工積極性高得驚人。
積極性高的員工曠工率要比采用層級架構的公司的員工低得多。他們在工作中不僅僅只是完成公司指定的那部分內容，還在必不可少的非強制性任務中表現得更好。他們進行了更多創新工作，因為他們關心，也因為他們即使失敗也沒有負擔。在局勢艱難或需要趕工期的緊急時刻，他們在不易被人覺察的地方付出額外努力的意愿要高得多。
簡而言之，激發了積極性的員工會在工作上投入更多。他們會分享，會成長，會做出更理想的決策，會取得更可喜的成績。
2.改變是無法阻擋的市場壓力的產物在社交活動大行其道的時代，如果你的競爭對手搶先一步實施了扁平化架構，你就被動了。如果一家公司的管理費用比你少一大截，而員工的積極性、生產力和創新力卻比你高出一大截，那你還怎么跟它們競爭？
時代已經變了。如今，我們正身處企業運營方式變革的巨大洪流之中。順應協作的潮流，并且在點一下按鈕或觸摸一下屏幕就能分享的有機溝通的前提下，社交時代已經來臨。
承受陣痛，但要從中有所收獲
讀到這里，我們希望你現在會問：“我們該怎么實現扁平化呢？”
我們的最佳答案是：用扁平化作為起點就好。從第一天開始就要實行扁平化，就從你和最好的朋友在酒吧的餐巾紙上勾畫創建公司的藍圖時開始。
但也有可能你已經過了這個階段，就跟里卡多·塞姆勒（RicardoSemler）在20世紀80年代初從他父親手里接過Semco公司時的情況一樣。
如果不用這種方法能不能開展扁平化？能，絕對能。過渡過程會很慘烈嗎？對塞姆勒來說的確是。他撰寫的Maverick!是一本不容錯過的好書，里面記錄了這個過程中的實驗、走過的彎路，而且他還解雇了許多人，力圖從公司高管手中扭轉其父親創下的傳統公司架構，邁向新方向——此舉不僅挽救了公司，還讓公司取得了前所未有的成績。
推行扁平化就必須把管理層全體炒魷魚嗎？失去知識和智慧——而且，在一個社交網絡遍天下的社會中，失去這些管理者培養的人脈——對任何組織競爭氣勢都是一劑毒|藥。不，我們不建議踢開組織中掌握知識的員工、培養人脈的員工和指導他人的員工，而最優秀的管理者往往就扮演著這些角色。
要想順利實施扁平化，管理者需要進行調整，組織自身也一樣。那些習慣了地位所賦予的權力（以及工業時代的層級架構遺留下來的特權）的人很有可能決定自行離開。
拋棄“TWWADI”觀念
在社交活動盛行的時代，如果組織的管理機構臃腫、總是“照老規矩辦”（TWWADI），而且多達13層的決策層級已經成為服務和創新的阻礙，那又怎能期待其事業蒸蒸日上？
下面是我們的10步思維過程：隨著時間推移，如果一家公司因其長久以來的層級架構無力適應社交時代，我們認為它該如何應對。這就是為什么我們知道在社交時代，扁平化是當務之急：
1.社交活動正在改變我們工作、聘人、學習、傾聽和溝通的方式。
2.拒絕通過社交活動與員工接觸及協作的公司會發現其大多數員工將“主動降低其積極性”。
3.如果公司拒絕與員工接觸及協作，就容易憑空臆想，同時也不會主動傾聽客戶。而規模經濟要求必須讓員工做到主動傾聽客戶，然而這些員工此前早已習慣于降低積極性。
4.那些客戶已經厭倦了公司夸夸其談卻不愿傾聽的做派，會跑去投靠將公司的社交戰略以及服務好客戶的力量直接交到一線員工手里的競爭對手，這些一線員工會以自下而上的方式進行溝通、決策和品牌認知的報告。
5.公司的CEO（與進行溝通和決策行為的一線員工中間隔著13個管理層級）不會理解品牌失敗的原因，盡管其他人一眼就看得出來，同時反應速度也快不起來；品牌的退步不可避免，最開始發展得并不快，但隨后就如同恐龍滅絕前震耳欲聾的悲鳴。
6.公司會被現有的競爭對手或初創企業超越，因為后者看到了機會，并提供了以服務為導向、市場化的解決方案。
7.公司最終意識到它們在員工、客戶和市場份額方面的流失已經十分嚴重，并意識到堅持“照老規矩辦”的那些人才是溝通的障礙，才是妨礙組織采取行動和進行創新的阻力。
8.要想破除因循守舊的習慣，將組織轉化為注重傾聽的巨大設施以最終在社交活動中主動施加影響，從而重新培養競爭力，公司只需采用扁平化架構，或者至少減少一些層級架構。
9.一旦向扁平化轉型，最高層級的管理者會距離組織深入大街小巷的觸角——得到授權的一線員工——更近。原本這些高管只是因為市場壓力不可阻擋才推行變革，但現在他們已經了解到傾聽和融入必須成為公司文化和服務模式的核心。
10.最終，組織會變得足夠敏捷，幾乎只用通過社交活動就能實現真正的變革——這是傾聽帶來的直接效果。
原文經許可，摘自TedCoiné和MarkBabbitt所著AWorldGoneSocial:HowCompaniesMustAdapttoSurvive一書。TedCoiné和MarkBabbitt于2014年登記版權。該書由位于紐約的美國國際管理協會下屬的AMACOM出版。秦嶺譯。
該書英文版可通過新加坡的McGraw-HillEducation（亞洲）取得。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
