創建一個定價基礎架構可能相當困難，而且成本不菲。它需要適當的投資，向合適的人員授權，提出明確的目標和任務，以及管理風險。然而，實現真正卓越定價的收益會使這些付出物有所值：對于典型的全球1200強企業1而言，產品和服務的平均價格提高1個百分點，就會導致運營利潤增加8.7％。因為一項順利執行的定價改進計劃通常會導致價格上升2～4個百分點或更多，保持一種長期的價格優勢，可能相當于一家典型企業總利潤的大約15％～25％。
在過去20年里，首席執行官們肯定已經知道改進定價方式可以推動利潤增長。確定定價機會的架構——從對價格區間的落袋價格分析到價值圖——現在已被廣泛接受。華爾街已經開始獎勵那些改進定價結構的企業，同時懲罰那些陷入價格戰的企業。然而，有太多企業試圖通過對其定價基礎架構最低限度的投資應付了事，抓住能快速而輕易地改善財務狀況的短平快機會，然后宣稱取得了成功，并將時間、精力和人才集中到其他領域。其結果是，定價基礎架構投資的實際影響隨著時間的推移逐漸減弱，并且遠遠不足以充分發揮其全部潛力。
成功的企業會計劃周密地建立一個強有力的定價基礎架構，它能支撐和維持卓越的定價職能。它們首先重點建立最關鍵的定價流程，然后考慮由誰“擁有”和運行組織的定價利潤中心。對績效管理的持續關注，能激勵管理者在考慮整個企業戰略的情況下改進其定價績效，同時使他們負起達到或超過預期目標的責任。最后，系統和工具可以使定價流程便于操作，幫助在定價機構工作的員工改進其工作方式，并支持績效管理。按照流程、組織、績效管理、系統和工具的先后順序實施這些要素，就能增大定價基礎架構投資將會產生持久影響的可能性。
明確定義的定價流程
在許多企業，做出關鍵定價決策的流程有一種隨意的，甚至是被動的感覺：它們缺乏結構性、徹底性，以及這種對利潤敏感的決策應該具備的基礎分析。對其步驟、執行者、輸入和輸出進行了明確定義的流程應該支配決策和核心定價活動。這些流程在定價基礎架構中具有中心地位。企業必須首先確定，哪些特定的定價決策對于自己的成功至關重要，然后圍繞這些決策構建健全的流程。
最重要的定價決策——以及因此而建立的最關鍵的定價流程——根據不同的企業和行業而大相徑庭。例如，一家商業性化學制品企業可能會著重考慮行業的供需關系，使產品價格與市場水平保持一致。一個消費電子產品制造商可能會全神貫注于客戶價值，利用焦點小組和其它最優選擇的定價信息來制定和調整其價格表。一個工業零部件制造商可能會重點關注對不同的產品和批量給予價格折扣的管理規則和政策。
一個重要的流程涉及管理特殊的價格要求或例外情況，而這種管理往往容易失控。（例如，一家分銷企業的語匯中甚至沒有“標準定價”這一說法——而是使用“例外定價”或“非例外定價”來描述其所有交易。）為了更有效地管理和控制易失控的例外定價，企業可以創建先進的流程來審核它們：利用積極有效的“價格審核組”對要求實行例外價格的申請進行嚴格的評估把關，跟蹤它們的頻度和程度，分析交易的經濟性，并向賣方提供符合現行價格水平的實際指導價。
高水平的組織要素
只有通過賦予明確的權屬和責任，使解決關鍵定價決策問題的流程順利運行，這些流程才能增加價值。有太多的企業試圖采用一種臨時性的或委員會管理的方法應付了事，沒有明確的權屬；只有在絕對必要的情況下才使用定價流程。另一些企業認為，不需要設置專職定價人員，可以將定價職責分配給各領域（如銷售、市場營銷和產品管理）的員工。但是，這些方法通常會造成對定價重點認識不足和不一致，從而丟失太多重要的定價機會。
組建一個要對企業很大一部分收入負責的定價組織，需要一種深思熟慮的招聘策略、與該部門重要性相稱的薪酬待遇，以及對該部門每個崗位所需技能和態度類型的清晰了解。領導該部門的高管應該負責協調定價方法的推出實施，指導銷售經理和銷售代表使用正式的定價方法，控制定價指標和策略的影響，并將定價方法和工具融入企業文化之中。從根本上說，該高管不僅應該負責管理日常定價活動，而且還應該負責培養積極主動、持續改進的心態，有無這種心態，則是高績效的定價組織與只是還不錯的定價組織的分水嶺。
我們還建議，將定價團隊與任何負責與客戶進行價格談判的部門分離開來。這種分離狀態可以在價格談判人員與價格管理人員之間造成一種有益的緊張關系，而當價格管理人員隸屬于銷售團隊時，則很難維持這種關系。
最后，高績效的定價組織要定期評估自己的總體健康狀況和活力——而且定價方法不應該各行其是。有三種做法值得推薦。第一是明確定義的職場路徑：員工應該將定價組織視為職場晉升的一個極好的“進身之階”。第二是對關鍵職位的360度全方位反饋，因為定價組織的成員必須與許多團隊有效地互動。最后一種做法是監測一些狀態指標，如員工的流動率和工作滿意度，以便及早發現和解決問題。
績效管理體系
對定價的績效管理包括：定期衡量其對企業的影響，利用獎懲措施，強化或糾正定價行為，改進定價方向。如今，許多企業既沒有準確測評定價績效，也沒有對做出定價決策的高管給予有意義的回報。這樣就降低了不斷推進小規模定價改進的積極性。正如我們在前面指出的，這種定價改進可以轉化為收入的大幅提高。
每個企業都應該有一組定價評價指標，用于測評整個企業定價業務的財務和運行狀況。這些指標可能包括一些簡單的數據（如重要產品的平均銷售價格、折扣率和利潤）、運營數據（包括例外定價的數量和盈利/虧損百分比），以及用于跟蹤一些特殊定價舉措的進展和影響的專門測評指標。一些最佳實踐企業采用了分級運行監測。雖然一種單一產品線的經理可能只注意有關該產品線的指標，但一個業務單元的總經理則會關注整個運營部門中這些相同的指標，并可以深入到單個產品的層級，了解定價績效變化的根本原因。
這些評價指標應該與貨幣激勵措施掛鉤；如果沒有這種聯系，大多數指標很快就會變得毫無意義。但是，同樣重要的是，要設計一些激勵計劃，使收入的增加一方面與實現的豐厚利潤，另一方面與低折扣率（或兩方面兼而有之）保持均衡。此外，非貨幣激勵措施可能也極具價值。最簡單也最有效的方法之一，就是依據利潤或折扣業績——可能在對一些變量（如客戶規模和產品結構）進行校正以后——對銷售人員進行公開評級。這種做法會激發銷售代表的競爭精神，并在他們中間產生一種有益的動力。其它非貨幣激勵措施還包括：優異的表現得到同事和經理的承認與肯定；對一些有悖常理的行為（如放棄交易，作為擺脫無利可圖業務的舉措的一部分）予以獎勵；將業務進步與特定的定價技能聯系起來——這樣就會傳達一個強有力的信息：這些技能不僅僅是有比沒有好，而是必不可少。
績效管理的最后一個組成部分是，利用定價指標作為與員工對話的基礎，以提高定價績效。如果能長期堅持和定期使用這種教練方式，它就能成為一種強有力的工具。根據我們的經驗，具有重要影響力的定價績效對話具有三個特征：它們定期進行（例如，每周一次或每月一次）；在定價組織內的多個層級上進行；涵蓋了一組特定的問題——如組織中正在發生什么，原因是什么，以及在繼續處理其他問題之前，需要做些什么。
定價系統和工具
實現卓越定價需要對系統進行投資，以收集準確而及時的定價數據，為了將這些數據轉化為信息，還需要對工具進行投資。大多數企業都沒有達到要求，或者因為它們不理解為何應該進行這種投資，或者因為它們在不必要的復雜系統上花錢太多，而這種系統與它們的定價需求并不匹配。結果往往是，至關緊要的定價決策難以獲得關鍵的信息或分析，或者被難用系統弄得無所適從的決策者無法及時而便捷地提供正確信息。
在需要多少數據、需要什么類型的工具和系統才能滿足其業務需求的問題上，企業往往做出無知的假設。我們注意到許多企業努力想從自己對系統和工具的投資中獲得最大回報，為此，我們從在同行中表現最佳的企業中得出了兩點教益：第一，了解自己需要什么信息，以及何時需要這些信息；第二，不要急于采取行動，因為對系統和工具的真正業務需求需要經過一段時間才能了解清楚。沒有“放之四海而皆準”的標準答案。實現卓越定價所需要的數據需求、報告能力和一線決策工具根據不同的業務而截然不同。一般而言，定價系統和工具可以提供四種類型的支持：做出具體定價決策和進行談判；進行分析，確定定價改進機會；監測當前的定價績效；以及跟蹤定價活動。
決策支持工具可確保制定價格的人員擁有做出明智決策（無論是坐在自己的辦公室里，還是面對潛在的客戶）所需要的數據。例如，一家擁有大量產品組合的電器設備公司使用了一種分析工具，發現對一些老產品的需求正在下降，而它們的庫存和運輸成本卻在增大——所有這些變化的速度要比價格的變化快得多。該公司確定，對這些產品的大部分剩余需求都是為了更換那些本身具有局限性的替代產品，因此，它提高了這些小批量產品的價格。最終的凈收益結果是，小批量產品些微虧損，但總的收入卻大幅增加。
評價指標、運行監測和報告應該使管理者獲得一種簡明扼要的印象，幫助他們監測整個自己那部分業務的定價績效，并在必要時進行干預。一個決定性的挑戰是，要在一個集中式知識庫中收集所有相關的定價數據。銷售和成本信息往往分散在不同職能部門和業務部門的多個IT系統中，但是，如果要使其他工具很好發揮作用，對所有這些數據進行匯總就至關重要。許多企業采取一種數據庫的方法：按規定將多個IT系統的數據載入一個單一的大型數據庫中，并定期對其進行更新。最重要的一點是，這些數據應該具有足以用于決策的高可靠性。
定價可以成為一個企業重要的利潤中心——但前提是必須有一個支撐定價的基礎架構，這個基礎包括適當的流程、組織、績效管理以及系統和工具。
注釋：
1按市值計算，世界上最大的1,200家上市公司。
作者簡介：WalterBaker是麥肯錫亞特蘭大分公司董事，MichaelMarn是克利夫蘭分公司董事，CraigZawada是卡爾加里分公司董事。他們是《價格優勢》（ThePriceAdvantage）一書（第二版）的共同作者，該書2010年6月由WileyFinance出版公司出版。
原載于《麥肯錫季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com)。版權所有?麥肯錫公司1992-2010。本文經麥肯錫公司授權轉載。任何第三方未經麥肯錫公司直接接授權不得以任何形式擅自轉載或摘編。
