面對失蹤的奶酪，企業(yè)應(yīng)對并購，首先要做大做強自己的產(chǎn)業(yè)，這是合作的首要條件。作為同與達能合資的杭州娃哈哈集團，就做得比較成功。娃哈哈比樂百氏早幾年搶占了廣闊的農(nóng)村市場，并牢牢占據(jù)家門口的浙江市場，銷售額占了總銷售額的10％以上；1998年推出非常可樂，并成為主要的利潤源。當(dāng)時樂百氏也考慮上碳酸飲料，叫"今日可樂"，但最后放棄了，錯失發(fā)展良機。作為資本方的法國達能，應(yīng)該說并未有意識地厚此而薄彼。曾與娃哈哈平分秋色的樂百氏因資金困頓而收縮拳腳，合資談判自然失去了重量級籌碼，不得已在資本控制權(quán)上一讓再讓。科龍的這一變化則用了僅僅四天。
其次，不要輕易放棄自己的品牌。對于兩者先后與達能合資卻產(chǎn)生不同的結(jié)果，入選2001年度中國經(jīng)營大師的娃哈哈總經(jīng)理宗慶后認為，很重要的一個原因是1996年娃哈哈與達能合資中的"三個堅持"，即一是堅持合資不合品牌，且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費；二是堅持"娃哈哈"全權(quán)經(jīng)營；三是堅持凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不丟棄一人。宗慶后對外資的態(tài)度是："在外來資本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹。"他認為，在國際經(jīng)濟大融合的今天，尤其對一個發(fā)展中國家的企業(yè)來說，放棄外來資本無異于放棄發(fā)展機遇。但如何與外來資本聯(lián)姻卻越來越需要高超的技巧。娃哈哈的做法是：合資方式、資本構(gòu)成上，你中有我、我中有你，互為制衡；對投資者負責(zé)，讓股東有好的回報，最終實現(xiàn)雙贏。的確如此。
樂百氏原總裁何伯權(quán)面對失去的奶酪感慨："這是中國加入WTO之后我上的第一課。"當(dāng)然這也是給所有企業(yè)經(jīng)營者們上的絕好的一課，每一個企業(yè)經(jīng)營者都應(yīng)對此自問："誰動了我的奶酪？如何尋找新的奶酪？"
