《中歐商業評論》（以下簡稱CBR）：在《全球傾斜》一書中，你提到世界的經濟中心已經從西方發達國家轉移到快速發展的國家，其中就包括中國。對于企業及CEO來說，如何擁有國際化的視野？
拉姆·查蘭：首先，世界經濟總體來說正在經歷一些主要變化，其中一個原因是發展中國家的機會日益凸顯，它們有著巨大的人口數量，也吸引了越來越多的外 資進入，中國就是一個很好的例子。其次，現在我們面對的是互聯網驅動、數字化驅動、自動化驅動的生態，這對經濟力量的轉型帶來了特別的影響。創新科技更是 起到了推波助瀾的作用。這是眼下正在發生的。面對這些現象，無論處于新興市場還是西方市場，有些問題永不過時、未曾改變。企業需要花力氣去解決這些問題， 以便讓它們在未來仍占有一席之地。除此之外，企業也必須了解，在接下來的10~15年中，哪些是無法阻止的趨勢？這些事情必將會發生，在上游和下游皆是如此。然而，一些企業可能會反應過慢、錯失良機。
如果你堅信這些趨勢會發生，那么你的企業定位是怎樣的？如果你擁有一家消費品公司，你會看到在未來的10年里，將會有20億中產階級，中產階級內部還 會有更多細分，營銷渠道也會因此而改變。所以現在的你應該怎么做？比如作為新手的你想選擇一個國家做主要市場，而不是所有國家。這并不意味著要去選擇那些 人口最多的地方，這會增加你成功的難度。選擇一個略小的國家，更容易完成目標。
做出選擇之后就要做大量的功課。你必須知道為了在這個市場成功，必備的條件是什么。它的分銷系統怎樣？是不是必須以高檔商品的形象進入？有沒有其他需求？應著手解決這些問題。
最后，你必須做出決定：今年我們需要采取哪些行動。如果我是一家美國或德國的企業，計劃在中國研發一個產品，那么我也許應該立刻在中國建立一個研發中心。
CBR：面對變化的外部世界，CEO在進入自己不熟悉的新興市場時，需要做好哪些準備？如何在這個“不公平的商場”上做出聰明的決定？
拉姆·查蘭：在過去，西方國家的人們總認為自己享受著經濟優勢、匯率優勢，未曾想過這些有一天會發生在發展中國家。事實并非如此。對于中國的企業家來說，在當今的機會面前有4點問題值得你注意：第一，聚焦消費者；第二，勇于創新；第三，優化產品；第四，吸引人才。
大約在20年以前，有一家西方企業派出了由年輕員工與中層領導組成的36人來到中國培訓，為期整整4周。他們做了大量的訪談、考察，去了解這個國家到 底正在發生什么。除了派遣員工，你也必須在當地尋找到合適的人才來協助你。僅僅讀報告是不夠的，必須去到那里、住在那里、觀察那里、與當地人交流。如果能 夠學會當地的語言，那是錦上添花。
打磨“原始人才”
CBR：什么樣的當地人才是最應該被企業看重的？
拉姆·查蘭：要選擇沒有經驗的人。很簡單，“白紙一張”的人最好。然而，這些人必須有學習的欲望，這跟他/她有多高學歷無關。其次，你要看他們的天 賦，有人擅長數學、有人不擅長，兩種人都需要。你需要一個高效率的培訓項目，通過在職培訓或者脫產培訓，去打磨他們。在中國、印度和印度尼西亞，你會發現 很多企業家是沒有學歷的。他們曾經就是白紙一張，在學習中成長起來，如同孩子一樣。如果你有這樣的“原始人才”，并且十分好學，那么他/她一定會在培訓中飛快進步。
CBR：我們看到許多中國公司以超出人們期待的速度在發展。中國企業家是否缺少領導力和領導才華？
拉姆·查蘭：不僅僅是在中國，領導力在任何地方都是缺乏的，在美國亦是如此。那些自稱領導者的人未必擁有真正的領導力。面對人才，你要學會選擇，運用 篩選機制，找到具有潛力的人，運用技巧去打磨、訓練他們。人才既可以是天生的，也可以后天培養。你完全可以判斷一個20歲的年輕人是不是具有領導者的素 養，進而就要去開發他們。有些人會變得更加優異，有些人可能沒有你想象中的優秀。最終你會發現合適的人才。
告別管理“后視鏡”年代
CBR：許多中國企業走向世界，收購比自己更有名的同類企業。然而許多人也認為中國公司在全球市場缺乏競爭經驗。你認為它們的問題是什么，怎樣解決這些問題？
拉姆·查蘭：這是一個學習曲線。中國的海外并購史并不算太久，很多企業仍然處于學習階段。但是中國公司的學習曲線發展很快，它們在世界上的任何地方都能力拔頭籌。
需要注意的是，在計劃并購之前，你應該明晰自己為什么要在西方國家展開并購。通常并購是出于兩點原因：獲取對方的先進技術或者進入該國市場。海外并購 往往與規模無關。進而你要確定，這個國家有沒有合適的企業？如何得到世界一流的智囊團的幫助？這些智囊團有沒有讓你的并購獲益、讓你的管理受益？
CBR：世界已經變得與以往不同，中國企業如何實現領導力的轉型以滿足未來發展的需要？
拉姆·查蘭：如今領導力的核心就是能夠判斷長期、大規模的商業機會，以及將其化為現實的能力。
許多企業家仍抱有這樣一種態度：保持核心競爭力。這樣的后果是企業太關注自身，更傾向于提升現有能力。這樣“由內及外”的思維方式會讓你看不到外界的變化 和威脅。現在的企業在制定戰略時，大多仍是這種“由內及外”、“后視反光鏡”式的方法，對于外界大規模轉變帶來的機會，它們往往失之交臂。
面對外界的改變，許多企業應該主動求變。敏銳的領導者應該有勇氣將陳舊或者處于邊緣的競爭力拋棄，令企業成功轉型和盈利。
CBR：在《全球傾斜》一書中，你建議公司在制定戰略時采取“由外及內”、“由未來及現在”的方法，避免錯失良機。對公司來說，為何關注外部環境和未來狀況如此重要？
拉姆·查蘭：由于外界的變化，企業原本的競爭力可能會變得陳舊甚至不再相關。企業應該關注那些無法阻止的趨勢。那樣你會看到有些事必然會發生。讓我們 看看中國未來的20年，食物將會是短缺的，而每個人消耗的卡路里也會增多。所以我們用“由未來及現在”的思維方式考慮——怎樣才能有更多的食物？無疑，中 國需要的是更多的肥料，所以企業可以問自己，我們是否有機會將材料賣到中國？我們確信未來人口會越來越多，我們確信人們會需要更多的食物，人們消耗的卡路 里會增多。我們知道了未來的需求，就知道現在我們需要供應什么。
CBR：你提倡企業管理者應該采取“戰略性預估”。為什么要這樣做？企業又如何做到？
拉姆·查蘭：首先，企業應該標記領地，為未來尋求優勢——很多公司通過開拓新的商業模式或技術能力，或者對供應方實現了全面掌握而得到了這樣的機會。 其次，企業應將舊資源舊能力剝離，為新機會騰挪空間。也許很多生意當下仍在盈利，將來未必如此。領導者的任務之一，就是實實在在地去評估企業的資產價值， 以及以長遠的眼光衡量現在商業模式的活力，在資產價值降低之前采取行動。
如果不這樣做，這些企業就會遠遠落在后面。這種現象屢見不鮮。看看日本的企業就知道了。為什么豐田能一直位居行業龍頭，尼桑和本田卻做不到。豐田做到了“戰略性預估”，它們成功了——它們推出了雷克薩斯、普瑞斯等品牌，實現了進一步增長。
CBR：在2013年你幫助CEO或者公司解決的最大的問題是什么？
拉姆·查蘭：每個公司都會遭遇問題。有一個在歐美十分著名的品牌，在中國、印度和印度尼西亞卻沒什么名氣。所以他們找到我，問我如何進入這些市場。我 先從印度入手，因為這是我熟悉的國家，我了解他們的文化和心理。我找到了兩個最合適的合作伙伴，因為他們有著廣泛的營銷網絡，這對這家公司和品牌來說都是 至關重要的。我要促成他們之間的合作。這并不是最有挑戰性的一個例子，卻是個正向的好例子。
