認識信用管理鏈
有一句話，用來概括信用和客戶都是恰當的，它們既是公司最長遠的收益，也時時帶給公司最難預期的風險。商業信用交易中的賣方，其風險和損失的結果不外乎兩方面：一是壞帳，除了少數報損外，更多是掛賬在應收賬款、存貨等形形色色的資產科目中；二是拖欠，是所有雖然能回款但長期占壓的欠款資金成本。兩種風險都對損益表和現金流量表產生負面的影響，但由于后者混雜于財務費用中，很少有單獨的統計，常被眾多企業管理人員視而不見。
面對被不成熟的信用環境和薄弱的信用管理基礎放大數倍的風險，信用管理鏈成為一個必然被強調的觀念：
一、信用交易是在商品交易基礎上衍生的，因此信用管理鏈也應當與商品交易鏈環環對應。商品交易鏈可以概括為：客戶接洽、商業談判、合同簽訂、貨物轉移、貨款回收和逾期追款。與之相應的信用管理鏈則有：考察評估客戶、選擇信用政策、制定保障（抵押擔保）條款、跟蹤貨物賬款、常規賬款催收、特殊危機處理。
二、上述六個信用管理環節有不同的工作重點，基本上可以分為事前/中/后三個階段的管理特征。前三個環節屬于事前管理，管理對象是客戶；第四個環節屬于事中管理，管理對象是貨物和單據；后兩個環節屬于事后管理，管理對象是賬款。
三、圍繞著事前/中/后管理，企業要完善如下四方面的內功：建立信用管理的信息系統、建立信用評估的分析系統、建立賬款監控的管理流程、建立權責分明的信用管理專職機構。
厘清信用管理職能
信用管理職能概括為如下幾方面：
建立和維護賒銷客戶的數據庫 圍繞這一職能的是全面的信息工作，涵蓋信息的收集、更新、存錄和傳遞。具體地說，包括：
收集和定期更新客戶的經營信息、財務信息和交易記錄。
建立和維護能按多種方式檢索的客戶數據庫，并向企業內的相關管理人員、尤其是銷售部門和財務部門，提供信用信息的查詢服務和分析服務。
評定和調整客戶的信用政策 圍繞這一職能的是客戶分析和決策工作。
在新客戶授信和年度信用等級評定中，以客戶信息為依據，以分析模型為工具，評估客戶的信用得分，并從得分推導出適用的信用政策。
監控和追收應收賬款 圍繞這一職能的是全面的欠款分析和決策工作。
多角度分析財務欠款記錄，跟蹤整體的欠款規模，跟蹤各客戶的動態欠款水平，并以此為據調控整體信用政策和客戶信用政策的松緊。
對逾期的賬款做出原因診斷和收款策略診斷。
輔助銷售挖掘新的商機 通過信用分析可以找出對公司利潤真正有貢獻的優質客戶，給銷售指明方向。
構建信用管理組織
獨立的信用管理職能定位，必然要求獨立的信用管理機構。系統的建立、流程的完善，都將最終落實到既有效率又講效果的這一機構上。反觀目前大多數國內企業的信用管理，卻是支離破碎的分散在財務、銷售等各個部門，缺少明確的目標和職能界定。要想在這樣的基礎上建立起獨立的信用管理職能，無異于沙中筑塔。
對大多數缺乏信用管理基礎的國內企業而言，系統、流程、方法盡管是最大的、最復雜的新改變，卻往往不是最難的。信用管理的兩大難點：一是在國內信用環境不利于信息流通的情況下，如何獲得信用信息；二是如何建立一個既能適于企業傳統、又能體現獨立性的信用管理機構，既有原則又講靈活地執行信用政策。
組織方式在任何企業都是一個敏感的領域。信用管理機構和平級的銷售、財務部門在工作上存在協作和監督的雙重關系，更增加了這種敏感程度。信用管理所提供的。畢竟不只是收款和放貸的建議；它還對企業決策層制定收款放貸的游戲規則，對企業決策層以信用為由允許或否決一項業務產生重要影響。這種監督的關系，引發了很多企業信用組織方面的問題。
屢見不鮮的嚴重問題有：信用政策成了一紙空文；信用管理在眾多管理者的觀念中形成了錯誤的判斷，認為信用管理擾亂了銷售收款的傳統責任，財務干涉業務等。最終，企業決策層需要花費大量的時間在信用政策的協調和執行上，甚至完全取代信用管理機構在企業中的角色。
一個良好的信用組織，必然符合如下幾點標準：信用管理人員在技術上能提供專業的觀點；在利益上能獨立于銷售業績獎懲而提供中立的觀點；在權責上能在大多數情況下與銷售協調關于風險的觀念沖突；在操作中能被企業的大多數部門接納。
在國內的大型外資企業中，比較常見的信用管理做法是設一名信用經理，并且在財務部門內輔以一至幾名信用管理兼職助理。信用經理直接向企業決策層（比如：財務或銷售副總）報告工作，遇到銷售對信用管理有異議的情況，副總就會及時出面協調。也有的公司設信用委員會代替財務或銷售副總核準的做法，一般地，信用委員會由企業決策層、財務總監和銷售總監三方組成。信用委員會在某種意義上是將協調從核準后挪到了核準前，這對提高效率大有裨益。
以少而精的人員完成信用管理工作，意味著與企業其它部門的大量合作。可以將信用管理的工作內容歸納為如下幾類：
一、需要信用管理機構親自完成的工作：分析性工作（客戶信息的分析，客戶信用等級的綜合評估）、策略性工作（建議客戶信用政策和收款政策）、程序性工作（制定信用管理的工作流程和報告格式，監督貨/款動態）和外聯性工作（與專業信用服務機構、法律機構等建立合作）。
二、通過培訓銷售人員而由銷售代行的工作：收集客戶動態信息，收款。
三、通過培訓財務人員而由財務代行的工作：分析客戶財務信息，以及監控欠款水平。
客戶管理為重
客戶管理雖然在信用交易發生之前，但卻是信用管理的重中之重。
控制核心客戶的數量 核心客戶有兩種：一是按照"二八原則"界定的大客戶，即按照歷年對銷售業績構成80%的貢獻率的最大客戶；二是持續往來多年、享受較優惠的信用政策、但也容易疏于防范的中小客戶。
核心信用客戶的風險損失后果要比其他客戶更嚴重，因而它的信息工作要求更細，信息管理成本也更高。
把握客戶還款的特征 還款特征不完全與客戶的交易能力有關，它是一種習慣。對交易一段時期的任何信用客戶，都可以總結出這種習慣，從而需要采用有區別的催收策略。
設計客戶評估的策略 信用管理的工作之一，就是要輔導銷售和財務人員做好客戶信息的收集和分析工作。
銷售方面：
銷售員即使愿意提供客戶信息，所提供的信息也往往流于主觀、零散，所以要設計一套科學的報告/表格樣式，然后再執行定期報告的制度。
科學的報告/表格樣式要將三種信息記錄方式結合起來：
其一是由銷售員與客戶共同完成的客戶調查表，如基本情況、經營狀況、組織結構和財務報表等，這類信息一般按年度更新，全部為問答式的描述，以體現系統和客觀。
其二是由銷售員獨立完成的定期回訪報告，除了規定要反映的客戶評價、客戶疑問外，其它情況可以自由記敘。
其三是由銷售員和信用管理者共同完成的客戶印象表，是反映定期回訪結果的另一種方式。信用管理者會對客戶輪換做實地訪問，在訪問中核對銷售員是否恰當、如實地反映了客戶印象。
財務方面：
從財務獲得信息要比從銷售獲得信息更容易、更客觀，關鍵是要利用客戶的銷售和回款記錄衍生出更多、更直接的分析信息，包括：賬齡分析、平均收賬期分析、比率分析、交易盈利分析、資金成本占用分析、交易額分析、回款趨勢分析、信用額度利用情況分析和信用期限利用情況分析等。
信用方面：
從多角度的信用信息到信用等級的評估，需要一種模型。它將所有的客戶信息歸納為幾個方面，比如：經營能力、財務能力、交易過往記錄等，每方面再分幾十個細項，各細項分別設置權重分。然后，通過對每一細項打分，從量化和非量化的客戶信息中得出客戶等級（客戶風險評分），從而適用相應的信用政策。
作者陳榮祥系普華永道咨詢(上海)有限公司的總監顧問，在財務管理實際工作與咨詢方面具有15年的工作經驗。
